在中国PE的发展历史上，2009年实为波澜不惊的一年。整整8个月，大部分机构在金融危机的影响下都在蛰伏而待。
英联也不例外，这一年他们一单都未曾出手。
然而“蛰伏”并不等于无所事事。这一年发生的事情对于英联而言，将是决定未来走向的机缘。
2009年末，7天连锁酒店集团（以下简称7天）在其投资将近1年后成功上市了，而“我们所投的3个新投公司中，50%的年增长率已经垫底”。
这种改变在2008年末已经微露苗头，彼时在1个月的时间内英联先后宣布了3个大级别的投资案，而7天、安博教育以及火锅连锁店呷哺呷哺无一例外地都是泛消费类领域企业。
与此相比的是，这家目前管理超过30亿美金、专注于新兴市场的私募股权投资公司，自2000年进入中国后的头8年总投资案不过十来家。
“当时很多人觉得英联疯了。”英联合伙人及中国区总裁林明安笑说，上述事实可以佐证英联并没有疯，“我们只是在经历从被动到更为主动的变化。”
而林明安的到来，被认为与“这种变化”休戚相关。2007年9月，这位前新加坡政府投资有限公司（GIC）高级副总裁入主英联中国。
不再“听天由命”
“10个投资案中3个成功、7个失败在过去被认为是合理的，但真的合理么？即使整体回报还不错，这样的结果以后我们还是会认为留了缺憾，也会给自己打不及格分。而面对一个赚钱的投资案，也要想想：其中幸运的成分有多少？”
大概在2008年8月，林明安第一次见7天的CEO郑南雁，“战略”就是摆在桌面上的第一个问题。
“我对郑南雁说，7天现在很成功，但以后怎样持续性成功？”林明安指出，摆在7天面前的，年均100%、200%的增长怎么来？即使这家已经有超过300家店的连锁酒店集团每年还能开三四百家甚至更多的新店，作为CEO的郑南雁也会很累：到哪里去找那么多合适的店长甚至配套的清洁工？
这个问题引起了郑南雁的共鸣。他也发现，在7天三四年的发展历史中，他的经历就牵扯在“融资发展，再融资再发展”的循环中，还来不及思考：开新店的速度慢下来后，7天该拿什么来支撑现有的发展速度？当时7天的入住率已经高达90%强，除了卖房间7天还能有什么收入来源？
“帮助企业制定战略”，是英联增值服务的两大块内容之一，因为企业要长期活下去，战略一定要制定对。
“在战略制定以及执行中，我们都会密切介入。”林明安的话，一下子让郑南雁意识到了增加“同店产出”这种垂直增长对于7天的重要性。但怎么做？
“我们会提供足够的方向性考量意见”。比如说是否只有提价一种方法？事实上7天此后开始在一些跨界的销售，在店面售卖些小商品只是开始，现在他们还推出了预订机票以及租车等服务。
即使提价，在定价上是否有更巧妙的办法？展会期间或者高峰期间的适当提价，这种策略在美国酒店业以及航空业是普遍存在的。
然而事情并不是想象的那么简单。
7天在此之前对店长的衡量指标很简单，就是开房率，这种情况下店长不仅不会去想提高单店的营收，甚至都不愿意涨价，而且可能会尽量减少可以“卖”的房间数，因为这种“坏房”的存在直接减少了评估中的分母。
“所以战略的制定和执行必须和公司的KPI（key performance indexing，绩效考核指标体系）以及员工奖励结合起来”，林明安说，这也是为什么英联特别关注所投公司中“薪酬委员会的设立、KPI的制定等等”。7天不仅把对店长的评估标准建立在整体营收增长的基础上，而且各店店员的快乐指标也成为了重要的考核标准。
除此之外，英联还帮忙引入人才。“人才是我们增值服务的另一大块。”林明安说，“对中国企业而言，要抓住中国快速发展的市场机会并脱颖而出，有没有机制不停引进人才、建立相应的人才储备机制是关键。”
7天上市前夕，李宁前CFO陈伟成到位，担任7天的独立董事。之所以把陈伟成介绍给7天，英联的想法是：对7天这样一家新上市公司，投资者沟通、企业公关是其弱项，而陈伟成曾是资本市场最好的CFO之一，上述两项正是他的强项。尽管没有明文规定，但陈的主要职责就在于“辅导7天的CEO和CFO更好地面对资本市场、面对投资人”。
初看来并没有什么了不起。在经历了前三年“大多数人更看重如何挤进一个热门的案子，然后包装上市、大家分钱后”，2009年大部分的主流PE都在思考：这个行业该怎么做？而增值服务成了又一个几乎每个人都挂在嘴上的热词。
“这个市场是到了靠真功夫竞争的时候了。”林明安说，“无论如何都是好事，这种现实都要比以前靠关系、抢案子更理性、更健康。这代表整个行业在成熟，开始做PE该做的事情了。”
在这个过程中，英联也在思考，未来英联何以竞争？于是增值服务被提上了议事日程。简单得比如帮助企业财务管理，通过分析公司财务找出问题并提出改进意见等等。但“人才和战略”则是首位的。
具体怎么做，事实上必须根据公司情况“因需而定”。
比如安博，身处教育行业的这家公司实行收购重组的发展战略，“英联的增值服务就侧重帮助其做好收购以及之后的整合上”。
英联在投资安博后，帮助其成立了一个收购委员会，以便规范公司收购的整个流程。比如决定首先在哪些地区收购，收购哪些类型的机构，以及收购中怎么做尽职调查等等，在安博的一些重大收购中，英联甚至亲自操作参与对价格、付款条件以及未来架构的谈判。他们给安博带来的直接好处是，其收购价格“下降了一半”。
然而这背后是艰难的蜕变。
尽管英联“并没有经历危机”，但林明安也不避讳“我们以前是比较被动的”。此前也像“很多PE基金一样，中介推荐一个项目，我们就去看，只是投还是不投”。而他的团队也很厌倦“听天由命”的状态，“我们是被投公司的股东，要学会利用我们的影响力去引导公司往我们认为正确的方向去发展。”
林明安说，英联现在的团队也觉得“这个做法更好玩”。
否定“对赌”，与管理层站在一起
“这个投资挣钱了，如果公司是实现了我们最初的设想然后使得我们的投资挣钱了，那是真正的成功。但如果是由于某些因素比如只是运气好，而不是按照我们的预期目标发展，即使赚钱我也会认为这是一个失败的投资案。”
“我们选择和公司管理层站在一起。”具体的办法是，其在每一笔投资时，都会和公司管理层“约定一个3年或者5年的发展规划”，比如对7天而言就会约定到时候的公司规模、发展水平等等。
但这并非对赌。“我们要和管理层站在同一条船上，在公司利益最大化的基础上实现我们收益的最大化。”林明安说，对赌协议则把投资人和管理层放在了对立面上，“是件非常伤感情的事情”。
业绩好时风平浪静，即使管理层赌输了也会心甘情愿把股权让出来，由于整体盘子变大了，管理层分到的利益还是多了。但业绩不好时呢？“管理层首先会千方百计拖延审计。所以很多投资人也会在法律文件里明确：企业方在多久时间内不交财务信息就视同对赌输了，要履行对赌协议。但这种情况下，企业方可能会选择不开董事会、不通过决议”。
所以英联决定走另一条路，“比如对7天、呷哺呷哺和安博，我们最初做的财务推算，这三家企业最后都达标了。”林明安说，这就证明英联此前的判断是对的，“这意味着我们不需要对赌协议来保护所谓利益”。他认为与其让管理层来昭示发展空间，不如自己去做调研，自己去判断公司未来能走多快。
然而初转身的英联，有没有能力为所投公司做增值？
“前提是我们一年就做三四个投资，以确保能有足够的人力和资源能去跟进项目。”而英联内部人士也指出，尽管2008年密集宣布三个投资案之后就没了消息，但他们确实花了大量时间去跟企业方打交道。
“举个最简单的例子，即使我们现在只有7天、呷哺呷哺和安博三家被投公司，他们之间是否可以互相学习？”林明安认为，这三家公司特点不同，其CEO的个人风格也非常不一样。
呷哺呷哺的贺光启就在思考，有没有可能借力7天的会员制？他觉得郑南雁的会员制搞得很成功，呷哺呷哺是否也可以尝试？最简单的，7天800万的会员有没可能为呷哺呷哺所用？比如7天的住店客人可以享受下呷哺呷哺的优惠，这是否可行？贺光启的精细化管理，则给了正在探索精耕“垂直管理”的郑南雁一些启示。而安博的CEO黄劲特别会找人，“她每次见人脑子就在转，对方是否人才、是否能为我所用？”林明安说，这也是所有CEO需要学习的功课。
而这家新兴市场投资基金也还可借用自己的全球网络。英联在过去的60多年内专注于对中国、印度、非洲、南亚、东南亚以及拉丁美洲的投资，目前在全世界设有9个办事处。比如其全球董事中有个此前执掌麦肯锡大中华区的中国人，这人每年两次的中国之行都会被“趁机”和其所投公司见面，针对每个公司的战略问题给予免费服务。
对于7天的CEO郑南雁而言，借力这个网络后，他飞去英国向Travel Lodge的高管取经，后者是全球经济型酒店的领头羊；而同期他也见到了Premier Inn的高管，这是英国经济型酒店的另一只领头羊。英联还把一些酒店业人士介绍给郑南雁，比如Holiday Inn的高管，后来自己也创办了经济型酒店。
当然还要加上英联团队的人脉。比如林明安，在GIC期间他曾参与过中海油、李宁、兴业银行、金山软件等投资项目。而李宁前CFO陈伟成成了7天的独立董事，安博CEO黄静也获得了去向李宁现任CEO取经的机会。
“我们也鼓励所投公司的CEO多去和市场接触、多去和别人交流。”林明安说，开阔眼界对CEO们而言是非常重要的事情，“没见过好的CFO，怎能知道怎样才算是一个好的CFO？只有知道他们应该具备怎样的能力，才能评估自家的CFO是否称职。”
否定遍地开花，专注大消费
“在中国我们不可能不面对竞争，因此制胜法宝永远是你怎么才能比别人跑得更快。我们希望在一些特定行业里能比别人走得更前面一点，比别人更早地发现机会。”
对7天的投资，可以说是源于意外。
当时中介推荐给英联的，是另外一家公司。但那家公司规模太小，也没有品牌，甚至没有特别明显的竞争优势，而更重要的是管理层不行，所以对这个具体投资案英联就没有再跟进。然而这一次英联内部问了自己这样一个问题：这个行业是否该重点关注？如果这个公司不值得投，这个行业里有没有值得投资的公司？
变化就在这些提问之后产生了，他们没再等待中介的再次推荐而是主动去找了。“首先找到行业协会，把行业前几名都捋出来，然后找出可能的投资对象一家家去打听、走访。”英联找到7天时，据说对方并没有融资意愿。因为不到1年前的2007年9月起刚刚把一笔9500万美元的巨款收入囊中。
“但是我们主动找上门去”，这笔投资案就是这么“主动”谈出来的，此后的呷哺呷哺也如出一辙。林明安把这种做法称之为“pre-active”：不是坐等中介介绍，而是主动出击了。“我们宁可不投，要投就要投比较好的公司。” 而这也是英联做增值服务的前提，因为“只有对行业有深入的了解，才可能在所投公司的增值服务中扮演一定的角色”。如果不能为公司带去真正的价值，“纸上谈兵或者提出不切实际的建议”，这样的PE肯定不受公司欢迎。
事实上，林明安期待着有一天英联能够更“从容”。在某些细分市场，因为“我们钻研得比其他机构要深，我们更懂使得企业方相信我们能做其他PE基金做不了的事情，我们去谈得更早”，因此价格可谈得更好。
对7天、安博以及呷哺呷哺的投资，外界普遍的评价是“英联有些冒险”，因为价格过高。或许到那理想的一天，英联可以跳出现有的怪圈，能够更从容地去了解企业方。现在尤其在热门项目上，“尽管PE基金是买方，但却往往都是在向企业方兜售自己的基金”。这或许也是很多PE在判断人上失误的重要原因之一。
也在经过了7天、呷哺呷哺和安博的投资后，英联中国的投资重心也清晰地集中在“泛消费”这个领域中，其中餐饮、教育以及零售是其目前比较关注的几个细分领域。因为上述几个项目的投资，英联对“这些细分领域已经做了些研究，投资之后则有了更深的理解”；而以安博所在的教育领域而言，这里面又有很多的细分市场，“我们会在其中找比较有意思的细分市场以便钻研得更深一点”。
令人惊讶的是，英联对中国制造业抱“审慎”的态度。而其过去在中国的投资中，制造业占了至少半壁江山，从已经退出的无锡尚德、顺大控股到仍然持有的印刷包装品供应商正元包装。
林明安对中国制造业的认识是：中国的制造业细分领域，在某个时间段内受外界的催化和刺激对其产品的需求会出现大幅度提高。如果处在这个上升阶段中，任何一个企业都能赚钱；但相应的结果必然是会有更多的人进入这个行业，而原先进入者也会扩大产能。两三年之后产能过剩就不可避免，而在价格战过程中为了确保净利润仍是正增长，企业的自然反应都是继续扩大产能以便能以量补价。
“钢铁、水泥行业如此，太阳能面板业也如此。”林明安说，如果运气好，投资的企业正好处在上升周期中其后又顺利通过IPO退出了。“但任何理性的投资人都会告诉你，怎么抓住时间点进出是件很难的事情。一两个案子可以靠运气，但每个案子都能那么幸运么？持有时间越长遭遇反转的可能性也会越大。”2008年5月，英联出售多晶硅生产商顺大控股股权，无锡尚德和另外一家投资者接手。这或许是其产业逻辑的直接体现。
解决团队问题
“我主要抱着这样一个观念，要做好事先要有好的人。”
至少“不做制造业、专注消费业”的提议，使得林明安遭遇了质疑。
“我向郑南雁学得也很多。比如他面对争论的方法。”林明安说，“团队有争吵是好事。”郑南雁的做法是：进入会议室之后，他就不再是CEO，在会议室每个人都是平等的。
这种态度帮了林明安。因为“争吵的团队”在最初的一两个月里成为了常态，他和团队之间的辩论每次往往长达两三个小时。林的新提议和新做法，如他自己所说，“我并非要颠覆公司既有的架构，但是改变人的惰性、只坐在那里听指挥却是不得不做的事情。”
很显然他赢了，一两个月后英联团队的观点开始往他那个方向靠拢。而要研究细分领域、主动出击寻找好的项目，“我就需要团队里的每个人都把自己磨练成真正做PE的人”。
在他第一天进入英联时就对团队说：不管你现在是助理、投资经理，我都要你们开始想你们上一级可能会怎么去做这件事情。也因此其试图改变英联内部的状况，建立一套“人人都可以被取代”的运作机制。“如果有投资案、有谈判，所有的成员都要参加，而不是像其他基金那样，助理和投资经理只能写报告、做模型”。
但怎样才能找到最合适的被投公司呢？英联在做尽职调查时，除了财务和法律上的常规调查外，一定会找一家人力资源的顾问公司对这个公司的高管进行能力评估，“至少是三个人，通常是CEO、CFO再加上COO或者类似岗位的高管”。
做这样一个评估，英联意在考察出这个公司高管每个人的强项是什么、短板又在什么地方？而这些人结合在一起后，还存在某些方面的欠缺？这种能力的欠缺会否影响公司的战略发展？“在正式投资阶段，我们会让这个顾问公司和公司高管分享他们调研的结果。”林明安说，这样公司就可以有目的地补充人才。
但是英联内部人士也指出，这个尽职调查中他们特别关心的，其实是公司的CEO是否足够有吸引力，“CEO除了有激情之外，接纳人的胸怀以及本身所具有的能力，是我们非常关心的东西。”
最简单的理由，如果领导是B等的人才，那么A等甚至更高层次的人才是否愿意屈居人下？答案肯定是否定的。如果CEO胸怀不够广，那新进入人才的融合就会非常有风险。
“CEO愿意拿出多少期权或者股权来给新进的员工，有时候是衡量心胸的直接衡量标尺。”
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