如家的倾听术

  2009-06-17 08:07:37      来源: 环球企业家

        在呈几何倍数的扩张中,这家中国最大的经济型连锁品牌并不一味满足客户需求,却因此获得了更稳定的市场定位及品牌忠诚度

         如家桂林店的店长张玉华从未想到,5月底的某一天,他在酒店大堂交谈的一位上了年纪的客人,是如家连锁酒店CEO孙坚的岳母。按照惯例,张每周要选取5名客人作为调研对象。“在大堂里是最容易发现问题的,当你跟客人聊天的时候,客人是最真实的。”这一次,孙岳母在称赞如家“很好很干净”的同时,也提了一个小建议:由于上了年纪,在卫浴室里感觉有些滑,如果装一个门把手,会不会好一些?

        集腋成裘,对如家来说,让其保持在正确跑道上的建议正更多的来自顾客。事实上,酒店业的规则是如此简单。如家们要做的,无非是“让顾客满意”,但每天大大小小的问题层出不穷,身处一种本质上为人服务、与人沟通的行业,妥帖、积极地应对以及处理各式各样庞杂而琐碎问题,成为胜出的关键。

        即使遭受经济放缓的冲击,如家去年总营业收入增长仍超过八成,达人民币18.7亿元。其中占酒店总数八成的二三线城市酒店只要6至9个月就开始盈利。从2005年的28家店,到今天的超过528家店,如家的员工数在不断扩增,如何让更多人能更迅捷、简单地进行沟通,成为如家面对的问题,内部BBS是其中的方法之一。而随着各种途径得到的反馈问题的增加,每年两次对于酒店的例行检查,原有的460项标准也扩充到500项。

        张玉华们的日常工作,除了亲自与客人交谈,还要每天上携程网,及时处理网上评论,不能有一刻拖延的余地。如果这些问题未被及时解决,很不幸,店长会因为“反应不够及时”以及“无法举一反三地解决问题”而受到处罚。除此之外,每家店的店长还能通过去年12月开始由公司运营的内部BBS进行交流,一旦在工作中碰到问题,就能即时发布,而即时在线的数百位店长们则会为他出出点子。BBS的版主也会定时发起日常工作中可能会碰到的话题,供店长们讨论。“发现问题是在沟通中发现问题。原来员工们可能缺少沟通的渠道,BBS就是一个不错的方式。”如家连锁酒店CEO孙坚对《环球企业家》说。

       在这个不断有携巨额投资进入的行业,7天、汉庭正在拼命追赶如家。事实上,业内人士愿意将今年开始的扩张称为继高价争夺物业和比拼房间价格之后的第三轮“战争”,如家、锦江之星、7天、汉庭等都开始逐渐放开对加盟店的谨慎态度,试图通过吸引加盟商圈起更多的疆土。人们对如家联席董事长沈南鹏的话笃信不已:“这个市场还很广阔,如家将来做到2000家店也不是不可能。”(见本刊2007年5月刊《如家:利润机器》)

       后来者不容小觑。比如,7天的网络VIP用户非常活跃,由此带来的客源黏性也很高;汉庭窥到市场的细微差别需求,推出总共高中低三档酒店品牌供选择。“别人会问我你关注竞争对手么?我说我当然关注,我每天都会去看他们的网站。”孙坚说。为此,他布置给各个部门的必做功课是,随时更新竞争对手的优点,提出并回答下列问题:他们为什么这么做?这么做的好处是什么?我们为什么没有这么做?我们是不是要做?同时,孙坚本人则很留意关注直接对手的CEO们—他们之间的熟悉程度,可能要远远高过其它行业:7天的郑南雁、汉庭的季琦以及桔子的吴海,皆出自于携程,而季琦则同时是如家的创始人。孙坚乐于关注的是,这些人在价值取向上的变化:“因为价值观已经预示着他们的可持续竞争力。当这个企业的最高层没有发生本质变化的时候,这个企业也不会发生本质变化。”

        这种本质上的东西,正是如家所强调的。对其来说,即便规模如何扩张,竞争局势怎样变化,认清自身本质的核心竞争力才不会乱了阵脚—这并不容易,尤其是当对手们将如家作为行业范本反复阅读后。

 

 

一条毛巾的争执

        常常有同行问孙坚:“我真的想不通,你们如家投资5万5一间房,我投资了9万10万,有大理石有液晶电视,房间还比你们大。我卖145,你卖185,结果客人为什么还是去你们那儿?”孙坚通常会给出的答案是:“在房间中无限添加东西,客人永远无法满足。”

        倾听客户的背后,必须在顾客想要和需要之间找到一个微妙的平衡,这需要有明确且坚定的定位来支撑。从28家到528家店,如家并未在硬件上做过重重添置,但是在持续提供更优质服务上,如家却很舍得花重金。每年两次的对每家酒店的500个项目例查,每个季度第三方机构进行的“神秘顾客”暗访,每年耗资达到几百万。“但是我们相信这是正确的投资,因为我们要保证我们的质量在可控的范围内。”孙坚说。

        这种可控性,在当下形势中,将成为谁能在长途赛跑后获得最终胜利的关键。从未来发展趋势来看,加盟无疑是更长远发展的趋势,但这却增加了管理的风险。孙坚对此也不无忧虑。特许加盟是通过整合资源进行规模扩张,若无定力,如家也难继续维护自己的核心竞争力。并且,相当数量的加盟商更关注短期的回报,而对于沉下心来完善管理兴趣不大。导致的结果便是,“虽然我们采取了特许经营加管理合同的方式,所有标准跟自营店是一样的。但毕竟有第三方在,由于大家有不同看法,执行并不到位。”孙坚坦言。

        比如,在对毛巾进行洗涤实验后,如家发现,对其洗涤次数不能超过120次,所以,在如家的管理手册中,一条毛巾的使用期限不能超过4个月,不然顾客就无法有柔软、干净之感。然而,加盟商却出于降低成本的考虑,提出“这毛巾没坏,为什么不能再用3个月?”双方的分歧,尤其对于细节处的争执,在加盟商刚刚加入如家的前9个月经常发生。其实也不难理解,当投资了700万至800万,却暂时看不到回报时,加盟商难免焦躁。他们不认为花钱修补墙上的小裂缝是必要的,“先混过去再说。”

说服工作是艰难的。“客人喜欢如家,是喜欢如家的每一个细节”,“虽然我们不是豪华的,但我们仍要保持一个基本面的东西”,如家从一开始就反复向加盟商灌输这一理念。当坚持过9个月盈利期后,只要如家提出“这么做更赚钱”,这些加盟商则会二话不说,立即答应。

但征途仍漫漫。在孙坚看来,正因为如家还未足够壮大,因而,“任何三五家店出问题,都会伤害到如家的品牌。”当务之急,是要更多加入如家的人认同如家的内核文化,将为客人提供更好的服务转化为一种自我的内在驱动。作为一个繁忙的500多家连锁店掌控者,孙坚仍在坚持身体力行如家的“5步之内就要微笑打招呼”法则—每天早上主动跟岗亭保安打招呼,主动问保洁阿姨“早上吃什么了?”

 

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