"她"时代标杆人物：中国25大商业女杰

　迎接“她时代”的到来，这是一个早在新千年之交即得到广泛认同的话题。过去8年来，女性在政治、经济和社会上扮演的各个角色都可圈可点，尤其是企业里女性高管的比例不断攀升，完美诠释了现代商业竞争的柔性特质。

　　2009年3月，《商务周刊》第二次推出“25中国商业女杰”评选。在去年解读女性高管作为商业“右脑”所展现的领导力基础上，我们把关注点进一步扩展到整个女性群体对于商业社会的作用。一方面，经济危机之下，女性高管在企业扮演着更不可或缺的角色；另一方面，在投行、IT产业这些传统“男性乐园”，已经有不少女性精英崭露头角。由此产生的结果是，由于经济地位提升，女性不仅可以控制如何花自己的钱，还对家庭消费支出有重大决策权，诸多产品和服务提供商开始专门考虑女性的消费心理和偏好，以吸引女性对于自身产业与服务的兴趣和忠诚度。由于中国女性在事业上极具抱负，已经有不少公司开始为其量身定做相应的支持项目。

　　《商务周刊》希望通过一系列组合文章，刻画“她们”在这个变革时代所处的位置以及挑战。尽管依然面临男权社会遗留下来的障碍和先天的性格区分，“她们”以优异表现证明了，自己是每个家庭和整个社会的“半边天”。

　　《商务周刊》“25中国商业女杰”评选标准

　　权 力：所在公司属业内前列

　　贡 献：在企业发展中居核心地位

　　亲和力：与男性管理者相辅相成

　　价 值：个人经历或者所处领域具有价值

　　李小琳：静水之下

　　在全球金融危机和电力全行业亏损的背景下，中电投集团副总经理、中电国际（2380.HK）董事长李小琳的自信和从容是很难得的。

　　在京参加“两会”的李小琳穿着时尚，面带微笑地面对外界，在接受一些媒体采访时，她依然会吟上两句诗句。全国政协主席贾庆林号召企业尽量少裁员，李小琳当即对媒体表示：“我会响应贾主席号召不裁员！”

　　她的轻松和坚定并不意味着中电国际过去的一年轻松惬意，更不代表今年的发展会一帆风顺。1月21日中电国际发布赢利预警公告，称公司预计2008年将会出现亏损。这是李小琳正式接任中电国际董事长的第一年，困难悄然而至。

　　2004年10月，中国电力在香港主板上市，母公司为中国五大发电集团之一的中国电力投资集团公司。上市之初，中电国际装机容量仅为3010兆瓦，此后两年多时间里，通过收购和新建滚动发展，中电国际的装机容量在2007年末已经翻了一番，达到7833兆瓦，全部为火电。中电国际与其他在港上市的电力公司相比有两个优势：一是坑口电站较多，所以煤炭的运输成本较其他竞争对手低；二是电厂主要分布在山西、安徽等电力市场竞争并不激烈地区，因此机组利用率高，比如2007年安徽平圩电厂年利用小时为6610小时，山西的神头一厂为6639小时。在这两大优势的作用下，2007年中电国际的经营利润仍达到5.58亿元人民币。

　　2008年1月1日，李小琳就任中电国际董事长。在她第一份致股东的信函里，开篇就是一首诗：“挥毫落纸展画卷，繁花玉树又一春。”李小琳向股东们保证：“我们把2008年作为发展的新起点，秉承‘静水深流’企业文化，实践责任、诚信、智慧、价值的核心价值观。对内，我们将继续深化管理，提升经营水平和效益；对外，将加强与上下游企业的战略合作，增强抵御市场风险的能力。”

　　然而，谁都没有预测到一场80年一遇的全球金融危机在这一年席卷而来。在2007年煤价涨幅超过25％的基础上，2008年中电国际的燃煤成本再涨23.89％，由于港口煤价降得比坑口煤更大，中电国际的竞争优势不再明显。2008年中期年报显示，公司经营利润同比下降89.73％。2007年公司公告收购，并应该在2008年完成收购的两笔资产，位于辽宁铁岭的清河一处在建发电厂和受让广州发展集团持有的广州电力25％股权，至今没有实质进展的音讯。香港大福证券电力行业分析师Anna Yu认为，这两块电力资产的估值都是在2006年所做，2007和2008年火电资产价格下降很大，亏损也增多，收购价格面临调整；另外，中电国际的并购资金需要进一步融资，但2008年资本市场很差，公司难以融到足够资金。

　　经济严冬之中，企业竞争生存的残酷一面显露无遗，一如深流静水的李小琳和她领导下的中电国际将怎样迎接挑战？“未来，我们将通过新建和收购两种手段，优化产业布局和资产结构，实现资产规模与质量的持续提升。预计2010年，公司的装机容量将再翻一番，达到15000兆瓦。”这是李小琳在2008年为公司定下的战略方向和目标，2008年5月，中电国际与母公司中电投集团订立谅解备忘录，拟收购中电投集团所持五凌电力全部63％股权。一旦收购完成，中电国际的总装机容量将达到10114兆瓦，增幅超过28.3％。 更为重要的是，中电国际将凭此交易，首次涉足水电资产。

　　水电资产估值高，营利能力较稳定，这对中电国际未来业务结构进一步优化会产生积极影响。但同样的问题仍然存在，即使2009年这笔资产收购能完成，估计也得在年底或明年年初，因为中电国际的资金仍不充裕，它肯定要发债或发新股才行。

　　然而，近日李小琳在北京表示，母公司中电投的想法是争取在今年上半年将水电资产注入中电国际。如此短的时间内完成大笔收购，对于李小琳来说恐怕是前所未有的能力考验，同时，在2009年1月16日召开的中电投2009年工作会议上，李小琳还向集团承诺，今年中电国际要努力实现扭亏为盈，并以“千辛万苦行大道，兢兢身形不辞劳。俯首甘为孺子牛，扭转乾坤属英豪”的诗句自勉。

 

王雪红：“最像王永庆的女儿”

　　外人看来，身为“经营之神”的女儿，王雪红是含着金汤匙出世的。但对王雪红来说，身为父亲三房妻室的9个子女之一，创业没有得到父亲一毛钱资助，“王永庆的女儿”曾经是她耿耿于怀的名分。现在，“最像王永庆的女儿”又是外界给她最多的赞扬。去年10月，91岁的王永庆辞世，王雪红表示，父亲留给自己最大的遗产是他的精神：追根究底，不怕困难，止于至善。

　　坚韧是王雪红的性格，也是她的企业风格。王雪红十几岁就被父亲送到美国读书，1981年拿到了美国加州柏克利大学的经济学硕士学位，1982年进入IT行业。1988年创办了自己的威盛电子。

　　去年10月，威盛电子携手微软在深圳宣布成立“开放式超移动产业策略联盟（GMB）”，被业界看作是用“山寨上网本”复制手机芯片巨头联发科技的“山寨手机”模式。GMB联盟成立后势头很猛，短短几十天就有超过100家国内终端厂商要求加盟，英特尔迅速作出反应，表示如有需要也会与山寨厂商合作。对此，明基中国区营销总部总经理洪汗青佩服不已：“威盛这一举动非常了不起，因为他们做的正是一种打破国外技术垄断、为国人降低技术门槛的行为，我觉得我们应该多支持这种企业。”

　　从威盛决定进入芯片行业开始，王雪红已经和英特尔在全球市场上争斗了十几年。当年王雪红刚刚决心进入在台湾还是一片空白的PC芯片行业，研发自己的芯片组，就在香港遇到了英特尔公司当时的CEO安迪·葛鲁夫，当葛鲁夫听到她的构想时，十分严肃地告诉她：“你不该做这个，英特尔对芯片组的挑战者会非常严厉。”

　　王雪红没有被吓退，威盛研发出的芯片组产品在市场上取得了成功。到1997年，威盛发展成为仅次于英特尔的全球第二大芯片组供应商，并不断获得IBM、HP等国际顶级大厂的订单。葛鲁夫的威胁也不是假的。1999年6月，英特尔在美国、英国、新加坡等地对威盛提出控告，称威盛侵犯了英特尔的专利技术，要求美国商务部下达不准威盛电子将与英特尔相容的芯片组输往美国的命令。

　　王雪红说，怎么也忘不掉那些与英特尔打官司的日子。“那时候，威盛每开发一款新品，英特尔都会站出来说，威盛又侵权了；员工越来越感觉到英特尔无处不在，其努力往往被英特尔一句话化为乌有；客户越来越对威盛失去信心，怕被英特尔起诉自己使用没有专利授权的产品。”

　　但“神的女儿”不甘示弱。1999年7月，威盛与美国国家半导体公司签署协议，收购其PC微处理器生产部门，8月又并购了美国芯片公司IDT，进入微处理器和CPU产业，直接挑战英特尔的核心产品。为解决专利纠纷，威盛同时收购了曾与英特尔签订交叉专利授权协议的S3公司。

　　直到2003年4月，威盛与英特尔才就一系列芯片组与处理器诉讼案达成和解，双方宣布撤回所有诉讼，并就现有的产品线签署为期10年的交互授权协议。有关发言人表示，双方将以“相互肯定”的精神，建立“正面”的合作关系。

　　但王雪红认为，与强大的英特尔交手，并不完全是一件坏事，这让威盛学会了如何通过创新求发展。她说，早在英特尔提出平台战略的三年前，威盛就针对已经开始转向计算平台客户需求研发的整体系统，而非单纯追求速度。

　　与威盛比起来，王雪红的另一家企业，以生产智能手机著称的宏达电子更加顺风顺水，如果说威盛与国际厂商是在竞争中争取到了竞合关系，那么宏达电子则是靠与上游厂商结盟发展起来。从小接受美国教育的王雪红不仅在内部知人善任，更擅长与其他企业的合作联盟。

　　去年10月24日，第一款Google Android系统平台手机在纽约对外发布，《纽约时报》随即发表评论指出，这个发布会最应关注的公司不是Google，而是台湾的宏达。两年前Google选择宏达来制造第一款搭配Android系统的手机，这代表着一项在高端手机市场的胜利。

　　与英特尔纠结的10年中，另一家科技巨头微软成为宏达的盟友。1990年代末，微软推出整合家庭影院电脑的应用程序MCE，但在无线市场上屡败屡战的微软找不到有实力的硬件厂商与之合作，唯有王雪红决定用这套系统来做PDA。当时微软还看不上这家几乎要倒闭的台湾小厂，王雪红回忆说：“宏达就先做PDA样品，当我把样品拿给盖茨看时，他特别惊奇。微软与宏达的合作就这样开始了。”

　　与巨人合作给了宏达一个快速发展的机会，比尔·盖茨拿着宏达产品的大幅广告让王雪红迅速切入全球市场。2006年，宏达电从单纯代工转型为品牌手机公司，两年多来，HTC以及多普达两个品牌手机在亚洲和欧洲都取得了不错的销售业绩。去年下半年，经济危机袭卷全球，但宏达电仍然取得了优秀的业绩，2008财年第四季实现营收474亿新台币，同比增长21％。


 

袁国利：国家队的神秘女帅

　　独有的女性柔性管理思维下的领导力，是袁国利能带领EMS这家老国企向新国企稳步迈进的法宝

　　国企老总往往都是低调谨慎的，袁国利算得上这个群体里符合这两个特点的“极端者”。

　　除了《中国邮政报》，作为中国邮政速递服务公司总经理兼书记的袁国利，几乎从来没接受过其他官方媒体的采访，市场化媒体想要采访她更是难上加难。这从本刊记者只能每年获得一次采访机会便可看出她的极端。并且自2006年以来本刊有限的几次采访中，她都是只谈工作，不谈个人。你甚至连她是哪里人都不可能知道。

　　这次采访，袁国利“大方”了一点。

　　戴着金丝眼镜的袁国利说话有条不紊，思路清晰而严谨。她是一个永远显得很沉着的老太太。袁国利不愿意告知自己的年龄，只是笑着表示几乎与共和国同龄。“父亲、母亲、哥哥在我的人生道路上是最早的启蒙者，他们教我知识、正派和脚踏实地。”她对《商务周刊》说。

　　小时候，袁国利家所在的街道居委会院里曾挂满了大字报，批判胡同里的某个大知识分子——反右斗争，是她的第一个政治记忆；从垃圾堆拣了废铁交到学校——支援大炼钢铁，是她参加的第一次经济活动；挥着小旗子轰得麻雀落不了地而累死——除四害，是她参加的第一个公益活动。

　　“我的青年时代主要是在十年‘文革’中度过的，这个阅历就足以筑造我们这代人对政治的敏感，凡事爱讲对错，但对什么事似乎又都看透了，不愿去‘争’什么。”袁国利告诉记者，“文革”十年，她有6个年头是在农村度过的，在云南边陲上山下乡，养了三年猪，种了三年金鸡纳霜（又叫奎宁，是防治疟疾的特效药）。用她的话说，“吃了很多苦，耐了很多寂寞”。

　　为了度过这段非常时期，她利用各种机会如饥似渴地学习，读了政治经济学的很多书籍，几乎通读了“资本论”。这期间积淀下的大量知识，为她接下来在邮政部门30多年的工作打下了坚定的基础。

　　袁国利在邮政系统的这三十年可以分成四块。1974年，在北京邮政局工作；1984年，到邮电部工作；1989年，任邮电部邮政速递局副局长；1997年至今，中国速递服务公司总经理、书记，并兼任国家邮政局速递局局长。

　　“小学时最想当地质学家，中学时最想上大学学无线电，最终干了邮政。”谈及自己和邮政系统的渊源，袁国利说，虽然道路与最初的愿望有所不同，但她性格的主要方面就是“凡是我的事业，就一定要干好”，这决定了她“一定会做些事，也一定能办成一些事”。

　　就在她担任邮政速递业务领军者之时，中国的邮政体制改革被提上日程。从某种意义上说，从1997年执掌EMS至今，袁国利就一直在做一件艰难的事情：改造这家年轻的老国企，让它迈向一家“新国企”。

　　2004年以来，EMS实施“翅膀加车辆”的提速战略，全面提升国内业务，并陆续推出“全夜航”、“次日递”和“次晨达”等服务。2005年，中国邮政开始推进速递EMS的专业化改革。2006年11月，与阿里巴巴签署电子商务战略合作框架协议和产品协议，双方在电子商务的信息流、资金流、物流等方面达成战略合作伙伴关系，并推出了一款名为“E邮宝”（EMS电子商务经济快递）的新产品，大幅节省电子商务用户的物流费用。

　　由于脱胎于百年邮政，EMS对市场变化的反应一直比较迟缓，缺乏品牌意识。但近年来，曾被称为邮政系统“五朵金花”之一的袁国利带领EMS频繁出招。

　　2006年7月12日清晨，袁国利在电视上看到刘翔在瑞士洛桑以12秒88刷新男子110米栏世界记录的滚动新闻。刚要出门上班的袁国利立即电话指示公司相关负责人，“要向中国田协和刘翔、孙教练本人及刘翔父母表示祝贺，并抓住这个机会好好宣传一下EMS”。

　　从2004年开始，刘翔就签约成为EMS的形象大使。刘翔这次破记录，出乎很多人意料，而EMS在这次体育营销战役中如此之快的反应速度更是让同行意外——当天上午，刘翔的父母就收到了通过EMS快递而来的鲜花和祝贺，以刘翔为主角的系列广告也很快走进大街小巷。

　　但是，业务的拓展和品牌的建设无法支撑起EMS的新国企化，如果根本的企业机制不改革，EMS依然是一家没有足够市场竞争力的企业。

　　此前，邮政的每个专业很难做到清晰的损益核算。以前EMS总部会制定一个服务的统一价格，同时给各地一定优惠权，但有的地方局会滥用优惠权打内部价格战。袁国利表示，速递专业要成为一个相对独立的主体，就必须对这个主体进行损益核算，而要做损益核算，就要先把所有的成本搞清楚。从2006年开始， EMS建立起一个成本结算体系。为稳步推进成本核算改造的工作，EMS首先在内部实行了模拟核算。这种模拟核算的目的是让基层管理人员明白公司的成本是什么。袁国利表示，当地方局知道了自己的成本和要保持的利润率后，EMS对于价格的控制能力将得到很大提高，到那时价格就可以按照市场、成本和利润等要素考虑了。恩威并施之下，当年下半年EMS就开始了实际的损益核算。

　　“改革不仅仅促进了我们的发展，也促使我们学会了进行业务创新。”2007年当选国家机关优秀女干部的袁国利说。

　　在下属们看来，这个善于柔性管理部下的温和改革者，性格的一面是韧性、豁达、忠诚，总是把梦想当理想去追求，而另外一面，也可以讲是缺点：简单，过于重过程，不愿与结果“较真”，清高，清高到有时忽视礼数，忽视别人的感受。

　　这些更多在工作中表现出的缺点，其实跟EMS所面临的内忧外患不无关系。EMS一直在经受内外夹击，来自国外的竞争压力是著名的四大家族：DHL、TNT、FedEx、UPS。据中国海关统计，目前DHL、TNT、FedEx、UPS等跨国快递公司在中国国际快递市场份额已经达到80％，其中，利润最为丰厚的中欧和中美快递市场几乎完全被四大快递巨头占据。在EMS最具优势的国内快递市场上，中外运、中铁快运、民航快递和民营快递公司也一直在纵横蚕食。

　　袁国利毫不隐讳EMS目前面临的双重竞争压力。“我们开始打广告宣传自己，这本身就是一种市场化的努力。”袁国利对《商务周刊》表示，国内外同行的竞争压力越大，EMS就必须做出越快的反应，才能保持住市场份额。

　　对于未来的市场格局，袁国利认为很难判断，无论是跨国公司、民营公司还是国有企业都在努力。“以前刚刚加入WTO的时候，有‘狼来了’的论调，仿佛不是你死就是我活。我不太相信‘谁会吃掉谁’这个理论。”袁国利说，“我们已经面对了几年‘狼来了’的局面，以后竞争会进一步加剧，但蛋糕却是在所有人的竞争中共同做大。”

 

庄淑芬：带得动孔明加关张赵

　　“总之一番推杯换盏、觥筹交错，也忘了喝了什么酒，因为庄淑芬不喝酒。也不记得吃过什么菜，因为庄淑芬不吃肉或吃得极少。甚至也不记得说过什么话了，因为庄淑芬惜字如金。”在某个广告公司的内部论坛里面，一篇帖子描述了某天和庄淑芬会面吃饭的整个过程。

　　“她代表了我对那个阶层的希望和梦想。”作者在文中说。伴随着新闻媒体和书籍的不断传播，来自台湾的奥美集团总裁庄淑芬身边有着非同一般的耀眼光环。

　　2009年1月，奥美全球推出名为《在经济衰退时，如何最大化你的行销预算》的系列营销手册，力图在经济危机不断蔓延的当前为正在寻求良策的营销者带来一丝光明。庄淑芬在推广活动中表示：“部分公司确实会面临现金流的问题，但绝大多数的公司都有机会通过更巧妙的营销投入赢得市场份额。经济衰退之后的市场领先者将是那些视危机为机会的企业。”

　　在这次公司活动中，庄淑芬再次显露出对市场的准确判断，一如她以往在广告行业中的杰出表现。她对市场的判断向来为同行们折服，台湾著名主持人蔡康永曾经开玩笑地编过一个顺口溜：“如果要一起逃难，我要找庄淑芬，因为她超可靠；如果要练金钟罩，我要找庄淑芬，因为她口袋有很多Know-how；如果要打曹操，我要找庄淑芬，因为她带得动孔明加关张赵；这女生本事这么高，我真庆幸我和她，不只是君子之交。”

　　自某时尚杂志做了一期有关庄淑芬的专访后，人们倾倒于她在职场的游刃有余的同时，也在欣赏她的优雅美丽。这个优秀女人的一举一动都包含了可被媒体关注的元素，作为一家整合营销的企业，庄淑芬的形象和奥美所在的公关行业确实具有非常契合的效果。

　　“公司并没有有意让我成为形象代言人，可能刚好因为我是负责人的缘故吧，正好在这个位子上，义不容辞就是发言人和形象的代表了。”庄淑芬这样解释。自从2003年担任北京奥美集团总裁以后，庄淑芬经常代表公司出席一些重要场合，她的优雅美丽以及勤奋认真，给外界留下了深刻的印象，这对于一家强调整合各方面资源的公司来说尤为重要。

　　庄淑芬有着良好的家庭教育背景，大学毕业后做过贸易，干过记者。1985年，当庄淑芬遇到奥美，她找到了人生的支点。2000年升任台湾奥美整合行销传播集团董事长，直到2007年担任奥美集团中国区CEO和总裁，庄淑芬的履历布满了成长的足迹。

　　“我觉得自己一直在成长，好像每天都有新东西，每天都觉得来不及、赶不上。”她说，“那种驱动让我要一直往前。”

　　自1995年进入中国以来，奥美一直伴随着外资进入中国的热潮寻找自身生存发展的位置。正是因为奥美公关国际经验的优势，国外品牌抢滩中国时，很多都选择奥美作为自己的公关代理。随着时势变迁，奥美开始逐步实现本地化，庄淑芬到内地的履职，就和这一战略有关。

　　2002年6月，奥美收购北京西岸公关，成立西岸奥美合资公司。此举被许多业内人士看作是奥美本地化的第一步。次年3月，一直在台北工作的庄淑芬被调来北京。“北京有一种粗糙、大气的感觉，而上海跟香港、台北很接近，我要换就换一个完全不同的环境。这意味着许多事情的重新开始，也意味着惯有的生活计划被打乱，北京是一个完全不同的战场。”她这样描述新的环境，这种对环境的敏感一直保持到以后的工作中。随后的两年间，奥美在中国接连收购了三家公司。被收购的公司所在行业除了公关顾问，还涉及科技和地产等领域。奥美在中国开始进入广泛的资源整合阶段。

　　庄淑芬在这些资源整合中扮演了重要角色，作为这家提供广告、顾客关系行销、公共关系、互动行销、促销和视觉管理等多方面服务的传播服务公司掌舵人，她能给人们带来更多惊喜吗？

 

吴宗恩：时尚是我的事业

　　见过吴宗恩的人，都对她招牌式的灿烂笑容留下了深刻的印象。亲切、自然的笑容，让这位时尚界最年轻的女总裁多了几分亲和力，淡化了她的显赫出身。吴宗恩是前连卡佛集团主席、会德丰有限公司及九龙仓有限公司主席吴光正的女儿，也是鼎鼎有名的香港船王包玉刚的外孙女。

　　出身名门的吴宗恩为人低调，并不恃宠而骄，接手连卡佛集团短短几年，她独到的品位和眼光就使这家有150多年历史的老百货商店成功转型为拥有五星级消费体验的顶尖时尚精选卖场。

　　“时尚是我的事业。”在香港长大，在英国上中学，在美国完成大学学业的吴宗恩，从不掩饰家庭环境对她的影响，“拥有这样的家庭背景，我非常庆幸。我的父母教育我怎样充满信心，家庭给予了我很大的支持。”从小就生活在名门望族和高端人士中间的吴宗恩，了解他们的需求，知道他们的品味。

　　在美国完成大学课程后，吴宗恩没有立刻进入家族企业。1999年，她在美国在线（AOL）工作一年后回到连卡佛--这家由两位苏格兰商人于1850年创立的香港老资格高档百货公司。在香港人的眼中，去连卡佛不仅是购物，更是消费者对自我阶层的认同。

　　吴宗恩从连卡佛最基层的助理买手开始做起，以至采购、推广、财务逐个体验，在接任掌门前就熟悉了所有的运作流程和细节。几年的工作中，吴宗恩发现100多岁的连卡佛已然笨重迟缓，消费者年龄偏大。这是阻碍连卡佛继续发展的一大症结。

　　2005年吴宗恩正式接手连卡佛后，便大刀阔斧开启她的时尚化改造之路。在父亲2亿港元的支持下，吴宗恩凭着自己独到的商业直觉，选择在香港国际金融中心开设了一家占地8000平方米的旗舰店，并将其重新定位为“拥有五星级消费体验的时尚专卖店”。

　　为了让连卡佛始终站在时尚前沿，吴宗恩一直沿用“买手模式”，即每个季度都由专业买手在全球范围搜罗最有特色的产品，不管它们是什么品牌、出自哪位设计师之手，最终统一拿回店铺，进行分类和归整后再出售。吴宗恩与50人组成的庞大买手团队一起，出入各品牌发布会，四处搜寻最新产品，然后与卖家商谈、签订协议。

　　吴宗恩为连卡佛注入了新的血液，百年老店在时尚的照耀下重焕生机。今天的连卡佛已经成为了炙手可热的时尚标签，不仅汇聚了时装、鞋履、配饰、珠宝、化妆品、家居方面最优秀的时尚产品，更有会员咖啡吧、个人形象顾问、VIP白金套房等独特的一流精致服务，卖场的设计装修也由世界著名设计师打造，吸收了欧美式百货的精髓。连卡佛辐射范围越来越广，销售业绩也上了一个台阶。吴宗恩获得了阵阵掌声，而此时她仅仅28岁。

　　对吴宗恩来说，一切才刚刚开始，2007年，吴宗恩看准北京奥运会的商机，耗资3亿美元打造了另一家新的连卡佛，并于同年10月在北京盛装亮相。

　　吴宗恩表示，连卡佛北京店为顾客带来超过600种国际级设计师作品和当代时装名牌产品，其中有一半的品牌是首次登陆内地市场，全权自购零售模式的应用使连卡佛能够精细挑选货源，并以独特的产品组合呈现给消费者。

　　“北京的社交圈绝对是一群走在潮流最前端的人。”连卡佛北京金融街店开业后，吴宗恩做出这样的评价，“我相信中国的时尚消费者是当今世界上最有经验且熟识品牌的人群之一，他们极度热衷于尝试和接纳新的设计师和潮流趋势，深刻理解品牌内涵，非常开放，并且非常欣喜于那些新品牌和充满生机活力的商品。”

　　吴宗恩的判断是正确的，过去一年，由新设计师们领衔的新生代设计师系列（New Generation Department），是北京连卡佛业务发展最快速的时装类别之一，Sharon Wachoub、Rick Owens、Sacai、Maison Martin Margiela等都是其中的代表。“数个顶级品牌的销售额已经跃升至北京第一，连卡佛在北京的提袋率甚至超过了香港。北京消费者对设计师兴趣浓厚，尤其是他们高水平的理解力和教育背景，还有对设计师品牌的接受度。”吴宗恩说，“我们的销售增长趋势令人鼓舞。”

　　率领连卡佛进军北京，不过是这位年轻总裁宏伟规划里的第一步。吴宗恩曾在香港对媒体表示，未来连卡佛要在中国的主要城市开设多家全资拥有的分店。这位年轻时尚总裁未来的惊艳表现令人期待。

 

董明珠：从营销铁娘子到技术狂人

　　销售出身的董明珠在总裁位置打拼多年后，终于发现工业精神和技术的金字塔尖才是她和企业存在的意义

　　经济危机的冲刷之下，总有一些企业从旧的市场格局中凸现出来。“我觉得，企业不能把经济危机当成在竞争中失利的借口，即便没有金融危机，仍然会有企业倒闭，因为他们没有核心技术。”尽管格力电器（000651.SZ）副董事长兼总裁董明珠的话仍然具有进攻性，但这次的话还是让人们感觉到与以往不同：营销铁娘子居然更愿意谈技术。

　　技术能在困境中当饭吃吗？1月10日，格力电器的公告给出了肯定答案：全年业绩预计增长50％，达到19.5亿元，业绩增长的主要原因一方面是公司成本下降，另一方面就是具有自主知识产权的高科技新产品销售大幅增长。

　　“格力现在虽然拥有世界上最好的15赫兹变频空调，未来能不能把它提高到10赫兹或更少？技术追求有没有极限？这些都有待于我们去研发……”董明珠对技术的热情很像F1麦凯伦车队的总经理、技术狂罗恩·丹尼尔，对他来说，人生最大的追求就是技术极限。

　　显然这太不像大家熟悉的董明珠。1992年，作为一名普通的业务员，董明珠的主要工作是追债，1995年，她被调回珠海格力电器总部掌管经营部，此时董明珠不按常理出牌的风格开始形成。用她自己的话说：“我的牌理只有一个——自己的原则，自己认为对。”淡季返利和区域性销售公司模式使得格力跃升为中国空调市场的老大。2001年，董明珠就任格力集团总裁，在她的努力下，格力摆脱了传统制造业以制造来营利的模式，而是靠“以品牌附加值为中心、通过低成本渠道扩张以及低资金占用成本”这三大模式来赚取利润，并成为白色家电行业内的领导型公司。

　　这个时候，“类金融”模式的国美和苏宁等家电连锁店迅速崛起，他们通过其对下游终端消费者的现款现货以及对供货商的占款，形成充裕的现金流，以支持其快速扩张的店面铺设。2004年2月，格力与国美正面交恶，董明珠抛开家电大卖场，捆绑经销商自建渠道。

　　格力将“类金融”生存模式演绎得强于国美和苏宁。对下游的占款能力而言，由于国美和苏宁面对的是终端消费者，只能现款现货，而格力是取得更大量的经销商预付账款；对上游的占款能力而言，格力的表现更是强悍。叫板四年后，格力以自有模式牢牢占据国内空调业龙头的位置。这场中国商战史上经典的厂商对决，奠定了董明珠营销铁娘子的地位。

　　“事实上，商业总有一种投机味道在里面，而制造业是非常执著的。”董明珠在力拼销售的同时，也逐渐受到国外大型制造企业的工业精神感染。这一点正是格力董事长朱洪江所倡导的。2003年，格力成立了自己的研发中心。“多年来，格力电器耐得住寂寞，埋头做研发，一步一个脚印地在技术和生产方面积蓄力量。现在开始爆发了。”董明珠说。

　　任何人走进珠海格力研发中心，都会被560台空调压缩机昼夜不歇运转所发出的噪声、热空气以及被此屏蔽的一切所震慑。七层的研究大楼戒备森严，层层关卡，据说里面有全球最大、最昂贵的空调环境模拟实验室。

　　“格力的研发投入没有限制，只要觉得需要就会投，上不封顶。”董明珠说，这就是格力的研发精神，几年来，格力每年在研发上的投入都超过10亿元。2005年，中国首台离心式冷水机组在格力问世；时隔两月，世界第一台超低温数码多联机组在格力下线；2007年，“基于正弦波驱动的全变频空调控制理论和方法研究”通过广东省科技厅组织的科技成果鉴定会；2008年，格力的15赫兹变频调速技术成果入选了国家火炬计划，成为国内唯一掌握该核心技术的企业。

　　2月18日，格力电器与有80多年历史的日本空调公司大金工业株式会社正式签订成立合资公司的协议。“我们成立合资公司的目的是共同研发空调压缩机10赫兹甚至更低的转速，来填补全球技术空白。”董明珠说，“真正的变频至少要15赫兹或以下，这样就能保证空调在低转速的时候不停机，节能的效果才能达到40％、50％以上。”

　　董明珠正在享受着她崇尚技术的幸福。在她看来，技术与营销也有着共同之处，就是都需要偏执精神，不同之处在于，营销是不按常理出牌的轰轰烈烈的大路，而技术则是一条前景清晰但漫长无比的寂寞之路。

郭可尊 冲破藩篱

　　她的以柔克刚，让AMD处理器进入几乎所有国产品牌电脑的机箱

　　2002年郭可尊刚进入AMD公司时，中国的电脑市场还被英特尔一

　　家垄断，英特尔通过与中国产业界的紧密合作，构建了一个稳定有序的生态系统，冲破这个利益共同体的天罗地网谈何容易。

　　“我上任大中华区总裁的时候，到市场上跑了一圈，那时候连一台使用AMD处理器的品牌机都找不到。”郭可尊当时感到很震惊。

　　当年11月，郭可尊现身江西一个地方电脑品牌的一次普通新品发布会，这有可能是AMD与中国品牌电脑合作的发轫之作。起点之低，与如日中天的英特尔判若云泥。

　　2003年3月，AMD在中国发布了一款具有里程碑意义的64位CPU产品，这款产品被寄予厚望，但场面尴尬至极，悉心准备的发布会上，没有联想、方正、同方的身影，甚至连紫光、夏新、曙光这些非主流品牌也悉数回避。郭可尊后来说，她放弃摩托罗拉而选择AMD的第一个原因就是AMD告诉她，其64位处理器技术很快推向市场。“我做技术出身，很明白这意味着什么。我很兴奋，这将创造一个新时代。”郭可尊回忆说。

　　但事实上，这款产品并未创造新时代，郭可尊面前的时代大门是紧闭的。郭可尊必须极具技巧的冲破这道门。

　　她带领一帮人马，进出于国内主流电脑厂商的门槛，终于说服夏新、紫光这些二线厂商尝试推出装有AMD处理器的电脑产品。但市场的关键在于主流品牌还未接受AMD。

　　有人看见郭可尊几进几出浪潮在上地的办公大楼，据说靠的是转任浪潮高层的摩托罗拉旧友牵线。但一开始她并未说服浪潮，同样的情形也发生在同方和方正身上。

　　重大转机出现在2004年。联想与AMD首度合作，在业界掀起轩然大波，也让英特尔震惊。当时联想要开发五、六级市场的“冻土层”，需要英特尔在价格方面提供支持，但英特尔并不积极。郭可尊闻听消息之后，觉得机会来了，立即连线美国总部，12个小时内拍板，答应联想提出的要求。此后一幅照片面世：一位贵州山区的老汉赶着一头骡子，走在回家的路上，骡背上载着一台联想电脑，电脑里装着AMD处理器。AMD高层感到自豪：“我们的产品也能渗透到如此偏远的地区。”联想时任CFO马雪征后来透露说，当年联想销售的台式机中，有40％装了AMD处理器。大门终于开启了。

　　2007年6月， 时任AMD全球CEO鲁毅智来到中国，在媒体见面会上，他对站在身边的郭可尊说，“如果说10分是满分的话，我给郭可尊领导下的大中华区团队打11分。”据Gartner的数据，从2002年到2006年，AMD在中国的营业额增长近600％。至2007年第一季度，AMD在中国台式机、笔记本电脑、服务器领域的市场占有率分别达到31.10％、12.97％和6.69％。

　　在郭可尊的领导之下，中国现已成为AMD全球最大的单一市场和除美国之外的第二大业务中心。郭本人也晋升为AMD全球高级副总裁，实现了她“职业生涯的最高梦想”。

　　现在，AMD全球陷入持续亏损，郭可尊明白，大中华区有更多的责任来帮助整个AMD公司。事实确实如此，AMD大中华区现在还在保持着业绩增长，是AMD全球表现最为强劲的区域。

　　2009年初，郭可尊在一次论坛上说，AMD中国总裁是她所碰到的最困难的一份工作，这几乎是一份一无所有、白手起家的艰难创业。她说：“我想过退却，也动摇过，但最后，我还是选择了做一个不畏惧困难的真正领导者。”

　　郭可尊认为自己成功的经验之一是“我很注重超越自己”，而谈及女性经理人，她的观点是，“经理人没有男女之分，只有成功与不成功之分”，“阻碍女性成功的最大障碍是自己，自己给自己设定很多障碍”。

 

吴亚军 重庆女地王

　　这个“三不女人”用细节和柔韧造就了一家不一样的百亿地产巨头

　　”风云突变”这句老话，龙湖地产集团董事长吴亚军2008年一定体会深刻。2008年10月，重庆市常务副市长黄奇帆公开宣称的“龙湖如果上市成功，中国内地首富的位置可能再次易主”言犹在耳，5月份顺利通过港交所聆讯的龙湖不得不宣布IPO计划暂缓；11月，龙湖在北京的“花盛香醍”项目因降价引发业主维权风波；12月，龙湖高调宣称要“过冬”，其资金紧张的传言一时喧嚣直上。

　　尽管如此，龙湖发布的数据显示，2008年公司三大主营业务板块——地产开发、物业服务及商业运营共实现销售额118亿元，较2007年同比增长近20％，其中地产业务以115亿元的年销售业绩再次跻身地产业“百亿俱乐部”。虽然龙湖2007年就成为西部地区首家销售收入破百亿的房地产企业，但放在2008年房地产市场直线坠落的大背景下，龙湖这第二次过百亿显得含金量更高。

　　吴亚军依然延续着她的谨慎作风，至今在龙湖网站上都找不到对她只字片言的介绍。在重庆地产圈里，她早被称为“三不人物”——“不签名、不上镜、不接受采访”。2003年被胡润列入《2003房地产影响力人物五十强》而首次进入全国公众视野，吴亚军不但年龄和出生地存疑，连名字也被写成“吴亚君”。人们根据这个名字认为龙湖的老板是一名男性。

　　这种谨慎也被运用到了龙湖的发展策略上。龙湖的前身重庆中建科置业有限公司1995年成立，此后10年一直“静心”在大本营深耕细作，抵制过很多机会和诱惑。但十年里，龙湖在重庆涉足了城郊花园小区、花园洋房、城市中心公寓、顶级别墅、高层低密度小区和Shopping Mall等所有业态。

　　2004年10月，龙湖宣布与名列世界500强的香港置地合作投资40亿元，开发“大竹林”时尚生活社区。合作仪式上，吴亚军10多年来首次公开接受采访称，龙湖的理想是做百年老店，通过与置地的合作，可以学到一个屹立100多年的国际化房企精微的东西。而且有了置地这样的伙伴，更容易得到国际社会的信任，这将使龙湖进入国际舞台的时间表提前几年。

　　2005年，《新周刊》将龙湖与雄起、解放碑、摩帮、长安等并列成为重庆十大名片之一。有报道称，当年有数家房地产老板公开号召学习龙湖地产，外来大鳄重庆奥园甚至在报纸上大张旗鼓地打出广告：“向龙湖学习”。但直到2006年，龙湖才开始全国扩张，除重庆之外，目前项目分布于北京、成都、上海和西安。在2007年胡润百富榜中，吴亚军名列第81名，在2007胡润房地产富豪榜排名第28位，个人财富估计约80亿元人民币。

　　吴亚军带领龙湖快速聚集财富的原因，业内有颇多猜测。一些人士认为，其早年的记者生涯对龙湖经营地产开辟了关键之路。大约在1990年，吴亚军在《中国市容报》从事采编工作，该报主管单位为建设部城建司，主办单位则是重庆市建委。而在龙湖发展过程中，重庆市政府对这家本土企业提供了强大的支持。

　　除此之外，业界公认“细节成就龙湖”。一些被外界津津乐道的故事包括：深圳万科高层林少洲一次参观龙湖样板房，脱下皮鞋换上拖鞋进屋，出门时发现自己的皮鞋被人从朝房间里摆成了向外，林少洲由此感叹“龙湖这个企业可怕”；每年春天，龙湖都会组织老人去登山，为确保老人安全，出行前的半个月内，负责活动的小组至少要到现场踩点三次，并制订详细的方案，方案会细致到路途中有多少个陡坡，预测老人走多长时间会觉得累等等。

　　对细节的关注或许可以看作吴亚军为企业打下的女性烙印。另一个女性化的品质——体贴，也贯穿龙湖发展始终。1995年开发第一个项目龙湖南苑时，龙湖就打出“善待你一生”的广告词，后来它又成为龙湖地产的经营理念。据说龙湖在每个城市的楼盘都涵盖从普通楼房、高档住宅到顶级别墅。按照龙湖的解释，这是为了满足客户人生发展各个阶段的需要。也正因如此，在2008年重庆龙湖的6大核心指标中，客户重复购买率约38％、推荐购买超过50％。

　　但在2009年，摆在吴亚军面前最大挑战是如何在经济低迷的大环境下“过冬”。龙湖公开宣布的“过冬术”包括以销定产、小步快走和低开高走，吴亚军将其具体阐述为：龙湖将在资金链管理上始终把经营性现金流放在首要位置，赶紧“收割现金”、“筹备粮草”；在销售策略上，坚持“小步快走、低开高走”，加快推盘速度，保持弹性和灵活性，减少存货压力，从而提高资金周转率增加资产流动性；在内部管理上，趁机抓紧修炼企业内功，夯实基础、储备人才、巩固地位。

　　这个以十年之功积蓄内力才进行全国扩张的地产公司老总，让自己的企业也贴上了极具女性特质的谨慎、细致与体贴的标签。这或许可以解释为什么在2008年遭遇暂缓上市和维权风波后，龙湖依然能够继续跻身地产业“百亿俱乐部”，并希望以一个胜利者的形象渡过经济寒冬，敲响IPO上市的木槌。

李倩玲：把爱带进企业

　　有人说，男人的成功多源于改变个性，女人的成功多源于个性。这句话看上去适用于群邑集团中国区CEO李倩玲。李倩玲出身于一个奉行开放式教育的家庭，从小形成了开朗爽直、不惧挑战的性格。在职场打拼了几十年的她仍然快人快语，一往无前，习惯性地仰天大笑。

　　一直以来，李倩玲都是一个效率至上、不喜欢拖拉的雷厉风行者，她的下属评价她，“一直向前，把所有人都远远甩在后面。”这种持续而强大的推力，使她服务的群邑集团以及她个人的职涯实现了“火箭般”的蹿升，她被业界誉为“在职场里坐着火箭直冲云霄的广告奇葩”。

　　李倩玲祖籍山东，1990年进入台湾智威汤逊公司工作，从此踏入广告界。后来李倩玲所属部门与奥美合并，成立传立媒体。2002年5月，在台湾传立工作了12年的李倩玲调任传立上海分公司董事总经理。初来大陆时，李倩玲迅速改革公司内部管理机制，熟悉大陆市场，在公司内成立“福利委员会”等，使得传立抓住了中国电视媒体市场快速增长的大好机遇。2003年，传立以6亿美元媒介承揽额首次超过竞争对手实力媒体，荣登中国媒体购买公司榜首。李倩玲因此于2004年3月升任传立媒体中国区CEO，2004年传立在中国媒介承揽额再攀高至60亿元，增长率为25％。

　　2005年，传立母公司WPP整合旗下的传立、竞立、迈势、尚扬和凯帝珂广告成立了群邑媒介集团（GroupM）， 李倩玲再次晋升为群邑中国CEO。此后的2006年，群邑代理总量超过80亿元， 实现27％的增长。

　　群邑所在的媒介购买是广告业的细分行业之一，包括媒介策划、购买、调研、电视制作包装和数字化媒体咨询等。简单地说，群邑帮助它的客户管理、策划其媒体投资、广告投放，并负责媒介购买和调研等，以向客户收取服务佣金作为收入。

　　李倩玲将她履历表上的一帆风顺归因于运气好，“我一直能遇到认可我工作的上司”。李倩玲说，她的工作状态很开心，使她有时间和能力控制自己的惰性，充满热情地投入到工作中。

　　有趣的是，群邑的5家子公司中大部分高管都是女性，而群邑总部除了李倩玲之外，CFO、COO等也都是女士，公司男女的比例大概是4∶6。“墙上的照片几乎都是女的。”群邑企业传播总监庄女士说。

　　李倩玲认为广告业是服务行业，细心的女性更能掌握服务的真谛，同时女性在工作选择上更“长情”。“我们这个行业男的做到后来都去创业开公司了。”她哈哈大笑。

　　但李倩玲不喜欢媒体以“女强人”这个字眼称呼她，因为她认为其中蕴含了不平等。“为什么没有‘男强人’这一说？”她觉得，相对来说，女性企业家更能带给企业和整个商业世界“母亲一样的爱心”。

　　2月26日，李倩玲带领几十名群邑员工和高管，来到位于北京北郊回龙观的民工子弟学校“利民学校”，为那里的孩子们搭建一间多媒体教室。她只身在校园的黑板报前驻足默读上面的校歌：“我们远离自己的家乡，我们也有自己的梦想……”“一定要让我的女儿来这些学校走走看看，让他们知道这些孩子其实内心很希望得到和城里孩子一样的教育，一样的获得知识的权利。”李倩玲对记者说。

　　小的时候，李倩玲的妈妈经常带着她和弟弟妹妹，拿着旧衣服、书和水果等，前往台湾的深山里探访孤儿院。如今她穿着薄膜雨衣，爬上梯子在墙上描画一弯大大的彩虹，其他群邑员工则在一边忙着搭建起有藏书、绿萝和23台电脑的多媒体影音图书馆。“中国有2000万的农民工子弟，这些孩子更需要帮助，让小孩子们上网，了解这个角落以外的世界，是很有意义的事。”她介绍说，去年2月26日，群邑亚太区决定将每年的这一天作为公司的“公益慈善日”。今年2月26日，群邑在京沪穗三地各选择了一所农民工子弟学校，用筹得的善款建造多媒体影音图书馆。而此次帮助利民学校建电教室的5万多元，便来自于公司内部的一个拍卖会，李倩玲的3副首饰在其中拍得了1万多元，全公司一共筹得40万元。群邑公司还规定，员工在公益方面每投入5小时，公司就拿出100元赞助该公益项目。群邑为这一系列的公益活动取名为“整体的力量”。

　　　　“群体的力量总比我们一家的力量大。”李倩玲说。

　　我们正在进入一个“后大众传播时代”

　　——访群邑集团中国区CEO李倩玲

　　《商务周刊》：听说您平时工作非常忙，从什么时候开始公益活动提到了您的日程上？

　　李倩玲：其实要感谢我妈妈的耳濡目染，从小就带着我和弟妹，每隔几个月就做一些小小的公益，我记得小时候就去深山里面探访孤儿院，帮助孤儿。在台湾有一些很大的公益团体，很多企业家都参与其中，所以在传立和群邑做公益是有传统的。我们集团在中国已经超过10年，持续做一些公益事业，回馈这里的人民，我觉得是一个很好的事情。尤其现在经济危机时期，如果大家都自扫门前雪的话，这些孩子就没有人关注了。这些孩子生活在北京的一个角落，“快乐生活”是我们公司的一个核心价值，希望这些孩子在这个图书馆里更开心。当然我们希望能够起到抛砖引玉的效果，群体的力量总比我们一家的力量大。我们先从这个地方开始，希望集结更多的大公司，因为这样的学校不是只有这一家。我们怎样帮助更多的学校，使孩子们能得到更多的教育。这是很重要的。

　　《商务周刊》：随着女性在经济和社会中起到的作用越来越大，您认为女性对于企业和商业的独特价值和贡献应该是什么？

　　李倩玲：我自己的感觉，女性可以为企业和商界带来更多的爱。尤其是我做了母亲之后，才懂得了管理的精髓，变得更张扬真性情，更懂得关心别人的感受。比如与员工的互动，我们能从女性的角度思考一些他们的感受和问题，就像和你的孩子之间的互动，有时候是可以用在你与员工之间的互动上的，那种感觉是相通的。把下属和员工当作自己的孩子一样看待和培育，这是女性所特有的。

　　《商务周刊》：如今互联网和各种新媒体如雨后春笋不断涌现，在您看来，媒介市场结构正在发生什么样的趋势变化？

　　李倩玲：如果把媒体两千多年的发展历史打开来看，在活版印刷发明之前，口耳相传都是比较小众的传播方式，后来活版印刷开创了大众传播的新纪元，在21世纪达到顶峰。而现在全世界和全中国的人们都正在目睹一个过程，就是消费者和媒体的互动从被动的接收信息，转变为新媒体可以实现定时定点定人的互动功能。消费者由被动的接受你安排的某个时段的节目，变成消费者自己决定在什么时间、地点、什么载体上收看什么内容。在旧媒体时代，内容和载体是捆绑在一起的，不可拆解；而在新时代里，内容和载体是可分离的，而且内容的搬移是消费者可以决定的。在很多新技术和新媒体的开发上，世界不是平的，中国是一个后发的媒体市场，随着新的科技带来的各种新的可能性，中国在很多新媒体上是超过世界许多其他发达国家的。

　　另一个趋势是消费者的社群化趋势，社群在以很快的速度蔓延。新媒体的消费者在不同的国家和地区，通过互联网集结起来共同创造内容。当消费者集结成社群时，企业和厂商是不是那个社群的成员，或者如何与消费者沟通，就变得非常重要。现在在中国，要变成消费者的敌人是一件很简单的事情，而要变成消费者的朋友，在众多的传播渠道中用创意去抓取更多的注意力，却是高难的事。

　　《商务周刊》：您是说，我们正在进入一个“后大众传播时代”？

　　李倩玲：是的，据媒体行业的发展，21世纪将是一个新的纪元，传统的媒体依然会存在，只是可能会扮演新的角色。新的媒体伴随着新的科技的到来，和消费者之间产生了新的关系。总的来说，有6个趋势可以清晰显示我们在进入“后大众传播”中：一是定时、定点、定人的一对一沟通；二是打破时间、地点以及硬件局限的移动性，我们在期待纸媒如何把信息的权威性和移动性相结合，开创纸媒的第二春，使纸媒可以和电视媒体以及网络媒体去竞争；三是可搜索性，我们认为几乎所有的媒体都开始具有搜索的功能；四是社群化；五是互动性；六是载体自身的变化。载体不再是单纯的内容载体，它也可以变成厂商和消费者交易行为发生的交易平台，比如腾讯的Q币。

荣秀丽：跟着感觉走

　　手机行业向来是男人的江湖，但荣秀丽正在打破这个魔咒

　　2007年11月的一天，北京天宇朗通科技有限公司的总经理荣秀丽对着摊在办公桌上的数码相机和手机，呆呆地坐了一天。她满脑子琢磨的都是怎么能把变焦数码相机和手机合二为一。当时尽管摄像头已成为手机的标配之一，但任何一款手机都无法实现光学变焦功能。荣秀丽偏偏要啃这个硬骨头。“一开始别人都说我疯了。”荣秀丽对《商务周刊》说。

　　她频繁地奔波于照相机厂与手机厂之间几个月后，2008年5月22日，天语“in像”系列手机宣告了这一疯狂成为现实。

　　2008年12月，易观国际发布的《2008年第三季度中国移动终端市场季度监测》显示，天宇朗通以8.1％的市场份额名列第四，成为名副其实的国产手机老大。

　　“事实上我是被逼上梁山的。”荣秀丽对记者总结其成功创业的原因时语出惊人。

　　1963年，荣秀丽出生在河南新乡的一个普通工人家庭。1979年，考入湖南大学机械与汽车工程学院内燃机专业。由于个子比较高，一入校就被田径、篮球、排球等好几个教练瞄上。大学期间，荣秀丽连续三年夺得湖南省高校短跑冠军。1993年，她又从中欧国际工商学院拿到MBA学位，然后进入一家经营电话交换机等通讯器材的合资公司工作。两年之后，尽管手握当时全球著名手机代理商百利丰在中国的总代权，但新兴的国内手机市场没有按照预期的态势发展，荣秀丽所在的公司仅一笔生意就亏了160万元，老板失去了踪影。

　　“老板跑了，我没有办法才顶上去的。”荣秀丽说。

　　伴随着中国手机业最红火的一段时光，荣秀丽将手机代理生意打点得相当顺利，但她并不满足这样的幕后身份。2002年年底，荣秀丽结束自己运作7年的生意，拿出全部家底，2亿元注册了天宇朗通通信设备公司。做出这个决定需要很大的勇气，要知道，当时她掌管的百利丰是三星手机最大的全国代理，占据着三星超过50％的市场份额。

　　“这在很多人看来又是一个特别疯狂的举动。”荣秀丽呵呵笑着对《商务周刊》说，“也许我就是这样一个不太听话的人吧。”

　　荣秀丽没有私人秘书，办公室只有30平方米左右，拥挤而简陋，里面隔间放着一张行军床。熟悉荣秀丽的人评价她的性格时用了“随性”二字，在企业内部，荣秀丽更喜欢员工称呼她为“荣姐”，而非荣总。

　　长达10年的手机代理商经验，使荣秀丽比普通的手机企业经理人更加了解市场和代理商的需求，也更敢于尝试变革。

　　国产手机商普遍采取的销售模式是依靠各地分公司，大量发展销售队伍，并且在销售上厂家设立促销员，由厂家承担促销员工资，以扩大销量，同时重金聘请明星代言。但荣秀丽没有按照固有的渠道经营思路，不设促销员，将定价权交给代理商，采取独特的“买断销售”模式，把天语手机卖断给代理商。同时放弃广告宣传，将节约下来的成本最大限度地让给零售商，自己只拿基本的制造利润。天宇手机迅速在规模效应上超过竞争对手。今天，天宇朗通的采购前置期只需要20天，而行业平均水平是两个月；从厂商到用户的渠道库存周期不超过两周，行业的平均水平是两个月。

　　合作伙伴联发科中国区总经理喻铭铎曾这样评价荣秀丽：“她有很强的企图心，并且非常清楚消费者需要什么。”

　　不仅如此，荣秀丽还很清楚天宇自己需要什么。和联发科合作久了，荣秀丽开始发现这个“老师”身上的缺点。“很多厂商一旦用上联发科，就跟染上毒瘾一样，直接放弃研发。”荣秀丽说。不过天宇朗通却在联发科的平台上捆绑高通的CDMA，用别家的蓝牙、GPS解决方案替代联发科。

　　在2008年国产手机商满目萧条、纷纷脱身以求自保的情况下，天宇高调启动了品牌战略。对于品牌，荣秀丽也有自己的理解：“品牌不是知名度，而是忠诚度。做品牌就像熬一锅好汤，一定要熬够了时辰才行。”

　　在天宇的“假想敌”中，只有一个名字——诺基亚。“我的梦想就是追赶诺基亚。我们公司马上也要搬到诺基亚所在的北京经济技术开发区办公。”荣秀丽并不掩盖她的野心。

　　对诺基亚来说，这个女人的可怕之处在于，她能判断诺基亚的下一招，而诺基亚很难知道她下一个动作是什么。荣秀丽解释说，这是因为她自己做公司没有路可以跟着走，干脆就抱着一种玩的心态，跟着感觉走。“只要坚持，如果一个人30年只做一件事，怎么着也成精了。”荣秀丽又笑了。

　　“像跑马拉松一样，要不断地跑”

　　——专访北京天宇朗通科技有限公司总经理荣秀丽

　　《商务周刊》：您说过，涉足商海是身不由己，但今天却成就非凡，您觉得自己为何能获得成功？

　　荣秀丽：成功的因素有很多。现在回过头看，能做到现在这样真的挺幸运的。我一直都是一个很幸运的人，身边有那么多的人帮我。其次我们可以说是站在巨人的肩膀上，高通、微软、富士康、联发科，都是非常优秀的合作伙伴，我们从他们身上学到了很多东西。另外，我觉得我选对了行业，手机在中国是很有发展潜力的，国产品牌也完全有在这个行业取胜的机会。

　　《商务周刊》：您曾经说造手机为的是兴趣，不为赚钱，您是如何把自己的兴趣融入到天语手机的经营中的？

　　荣秀丽：我非常高兴能够做自己喜欢做的事，不是认为它钱多或者钱少，也没有够或不够的想法。在中欧国际工商学院的学习让我找到了自己擅长和喜欢的东西，那就是“Sales and Marketing”（销售和市场营销）。我所认为的营销，也就是“卖商品”的最高境界，是找到我喜欢的方式把我喜欢的产品卖给需要的人。天语也是，我们把我们喜欢的产品研发出来，卖给最需要它的中国消费者。

　　我一直认为，在中国做手机行业是一件很幸福的事，比如说，我们可以在这么大的一个舞台上施展，和那么多优秀的伙伴合作，我真的觉得这样可以做得很开心。

　　《商务周刊》：您曾经是三星的全国总代之一，在手机分销战场上举足轻重。当初是什么力量让您这么大胆转身的？

　　荣秀丽：转型是来自一种本能的营销冲动。其实当时做分销的利润不错，市场占有率也很高，但天宇朗通转型并非从赚钱的角度考虑。做销售久了，对终端客户的领悟有一定深度后，我们希望能去引导客户需求，把销售做成一种营销。如果只是做代理商就不能实现这一目标，最好的办法是找出你最喜欢的产品，通过你喜欢的方法卖给你喜欢的人。

　　《商务周刊》：1999年我国实行严格的手机牌照审批制度，直到2004年才改为宽松的核准制，天宇可以说过了几年靠贴牌生产的“地下生活”，这几年您是如何坚持过来的？

　　荣秀丽：做“天语手机”品牌一直是天宇人的目标。但最开始进入手机领域时，天语没有牌照，只能给其他厂家贴牌。可我们仍然会在手机上偷偷打上天语的小标，因为做品牌一直是我们的目标与坚持。2006年我们拿到牌照之后，踏踏实实做产品，把产品的基础打实、获得市场和消费者的认可，我从一开始的理念就是坚持做长线的生意，所以我在选择上就敲定了这个可持续发展的行业。目前来看，我押对了。

　　《商务周刊》：与其他国产手机相比，您认为天宇手机的优势在哪？这一优势是否是您经营思路的体现？

　　荣秀丽：可能许多人都在说，天语的优势在于渠道，但我认为，这只是天语成功的条件之一。我更为看中的，一是研发，天语手机目前有一支600人的研发团队，可以保证产品研发的速度与品质，同时，还和像微软、高通这样世界顶级的公司保持长期的合作；二是品质与服务，天语手机的返修率与诺基亚等巨头持平，并且售后网点的数量在手机业内首屈一指；三是品牌，我们天语手机的品牌主张是“科技也流行”，我们要打造一个流行的“亲民”品牌。

　　《商务周刊》：在天宇的商业密码中，渠道恐怕算是最重要的一环，依靠渠道起家的您，如何成功经营和经销商的关系？

　　荣秀丽：天语渠道采取的是“买断”这种合作模式，这反映了经销商对天语手机的信心，因为采取这种合作模式，经销商会承担更多的风险，所以他们开始一定要想清楚。我们相信，经销商是渠道的专家，我们应该更多的在这个阶段让他们自己做主。天语与经销商是一种共赢的关系。

　　《商务周刊》：女人创业容易被简单地扣上“女强人”的帽子，您不喜欢这个称法吧？

　　荣秀丽：我不认为一个人的成功与否和性别有什么关系。我的性格从小就比较像一个男孩子，并没有因为我是女性就被人欺负过。我在公司是一个受到员工欢迎的女老板，在家里是老妈的好闺女，是子女的好母亲，一样美得很。

李晶：对接中西市场

　　作为一位观点影响到全球数万亿美元资产配置的投资顾问，李晶被称为“非官方的中国之音”

　　过去17年里，摩根大通董事总经理兼中国证券市场主席李晶的职业生涯从未离开过外资金融机构。自成为华尔街首批专门投资中国市场的基金经理开始，她的目光也一直聚焦在中国。“我觉得我是在发挥一个桥梁的作用。”李晶说。

　　李晶的第一份工作是在华盛顿一家公司担任大中华区基金经理，面向中国内地、香港和台湾。当时是1992年，中国股市刚刚起步，B股市场推出才一年，而H股市场是从1993年才出现。

　　“我想加入一个和经济相关的行业，然后发挥我在文化上优势。”她解释到，“选择股票，其实也就是选择哪些公司、哪些管理层来管理这些股票。要想真正了解这家公司，就要了解管理层，还必须了解公司所在的国家和所处的整个经济大环境。”

　　李晶说：“我在这个行业的优势在于，我是中国人，也是美国人，同时了解中西方的文化、经济和人文。”

　　李晶出生于北京，1980年代只身到美国留学。她到哈佛大学读本科时，教授建议她去学物理或数学，但她抱着“要学就学最难的”的想法，选择了英国文学专业，后来又学了国际关系。1990年，李晶从哈佛大学毕业，并同时被十所美国著名研究院录取。最终，她选择了进入斯坦福大学读硕士。1992年，她以同样惊人的优异成绩从斯坦福大学国际研究所毕业。

　　在刚去美国的时候，李晶的心愿是“一定要让自己父母自豪”。随着年龄的增长，她的想法更为宏大，变成“想让自己的祖国自豪”。为促进中国企业和海内外投资人的交流，李晶开创了中国投资年会，每年吸引超过2000名国际领先投资机构的精力，500余名中国优秀公司的高层管理者，及多位来自不同领域的专家及政府官员。美国前总统克林顿和中国前总理朱基等都曾经担任过年会演讲嘉宾。加入摩根大通后，李晶又创办了《摩根大通中国通系列》资讯交流平台，聚集了上百名在中国各个领域拥有丰富经验和独到见解的专家团队——包括企业领袖、行业专家、著名学者及主要政府官员等。中国通系列已成为业内观察研究中国经济发展和改革等重大问题的主要论坛之一。

　　李晶面对的5000多个机构客户遍及30多个国家，她表示：“尽管他们对中国的了解与过去比有较大进步，但还是觉得中国很神秘。我的研究会把宏观和微观结合起来，既对宏观进行深入研究，又涉足到每个行业和每个公司的微观层面。这样，外国投资者才会觉得有说服力。”

　　正因如此，李晶被很多人称为“非官方的中国之音”。过去的12年里，她先后在《机构投资者》、《亚洲金融》、《全球股票》及《欧洲金融》等著名财经杂志举行的独立评选活动中被全球机构投资者评为“最佳中国分析员”。2008年，尽管金融危机让华尔街风云变色，李晶依然被《福布斯》杂志评选为全球100名最具影响力女性之一。

　　十几年来，李晶一直对工作有“110％的热情”。为了充分掌握世界各地的经济动态，她每天坚持早上5点起床看几百页的资料，一天工作12—16个小时。工作压力大时，她就带上iPod 出去跑步。对她来说，工作上的唯一区别在于中国的国际地位有了天壤之别。“中国马上就要超过德国成为全球最大的出口国。而在1992年，我们的经济实力和今天根本不能比，中国人在外国人的心目中也没有真正的地位。我当时就希望西方人能够对中国人有更加深入了解，也希望中国人对西方人有更加深入的了解，现在更加如此。”她说，“我和国外投资者见面时能深深感觉到，他们对中国市场的兴趣从来没有像现在这样强烈过。”

　　“我的目的很明确：得到全球金融人士的尊敬”

　　——访摩根大通董事总经理兼中国证券市场主席李晶

　　《商务周刊》：通常认为，金融行业是一个以男性为主的行业，但中国有大批女投行家崭露头角。作为摩根大通中国市场股票业务的负责人，您认为女性从事这个行业时真的需要克服一些劣势吗？

　　李晶：金融行业并不仅仅是由数字、图标、股票价格走势等纯技术指标组成，还是一个关于人的行业，要处理人际关系，和人打交道。这是一个高智商和高情商结合的行业。在金融市场上，首先是获得第一手的信息，再把信息和分析两方面相结合。信息比较容易得到，但不同的人得到同样的信息，其分析结果可能并不一样。每个人的分析和判断能力与他自己的经验有关，所以，我从来没有觉得性别会成为从事这个行业的一种不利因素。作为女性，最重要的是你要明白自己的价值所在，然后设定目标坚持不懈地去实现它。我想在现代人的思想中，没有任何东西可以阻止你去实现梦想。如果你自己觉得比别人差，或者因为自己是女性或东方人而自卑，当然不会获得成功。成功要自信，但也不能太自信，这在心理上要有一个很好的平衡。自信是基于了解自己的能力和不足之上的。

　　《商务周刊》：那么您怎么总结自己的“成功方程式”？

　　李晶：要想成功，一定要勤奋，一定要有热情。金融业是个压力非常大的行业，如果你对工作有热情，觉得工作有意义，就肯定不会觉得累。我非常愿意工作，也从来不觉得工作是负担。大家都觉得我是中国专家，肯定是对我工作的鼓励。我的目的很明确，就是通过自己的努力得到全球金融人士的尊敬，让他们更加了解中国市场。我觉得，在目前经济动荡的情况下，能够在摩根大通工作，对我来说很幸运，可以将公司平台和个人能力非常好地结合在一起。

　　《商务周刊》：过去几十年，中国女性在社会经济中的整体地位受益于三大趋势的相互影响，即城市化、教育水平和制造业的发展。而中国目前正身处一个制造升级以及新农村建设的变革时代。您如何判断“她时代”的现在与未来？

　　李晶：中国制造业的发展创造了很多就业机会，同时也给女性带来了更多自立机会。女性有就业机会，就可以在社会上获得与男性平等的地位。现在中国实施九年义务教育，这一点也很重要。教育是促进中国经济发展一个很大的因素。受过教育的人在工作时的能力和效率与没有受过教育的人完全不一样，在这方面，中国的男女平等程度也比其他一些国家要好，比如在印度，女孩子上学的机会比男性少多了。

　　现在，全球经济进入一个低迷时期，中国是全球出口大国之一，所以受到全球经济波动的影响。在沿海地区以及一些制造型企业，最近出现了明显的农民工下岗现象。当然，这只是周期性的调整。从长期来看，中国终将实现制造业升级。另一方面，中国将从制造业转型到服务业。在服务业，女性是有优势的，这对女性的就业率也有很好的促进。

　　但是，中国金融市场比较封闭，不像西方那样完全对外开放。未来中国的金融市场会逐步国际化，因此，对这个行业的女性有个很大的考验就是：当中国的金融市场完全开放后，中国女性在全球是不是还有职业竞争力？

曾璇：不断的学习

　　持续的努力为曾璇也为渣打银行铺开了一个更宽广的平台

　　大哥曾荫权是香港特别行政区行政长官，二哥曾荫培是前香港警务处处长，曾璇没有让自己淹没在香江名门的光环下，成为“某某人的妹妹”，实际上，自1992年进入渣打，很少有人知道她的家庭背景，在人们眼里她以前是渣打集团组织学习部总监，现在是渣打银行（中国）有限公司的第一任总裁。

　　2006年11月16日深夜，位于浦东招商局大厦39楼的渣打中国总部灯火通明。时任渣打银行中国区总裁的曾璇正在带领员工连夜赶写文件，为的是作第一个提交筹建法人银行申请的外资银行。刚刚提交完申请，她又马不停蹄的召开新闻发布会，宣布渣打银行计划在未来18个月内实现在华网点数量的成倍增长。

　　如此紧凑的工作节奏，曾璇早已习以为常。她并非天生的公主，多年前的曾家是典型的寒门。从小曾璟璇就和父母、5个哥哥和4个表兄姐住在60多平方米的房子里。父亲做警察的微薄收入是家庭的主要经济来源，因此她的母亲要带着兄妹几个在昏暗的灯光下编织尼龙袋补贴家用。

　　曾璇的父母清楚教育对于摆脱贫困的重要性。曾璇回忆说：“母亲为了能让我进一所比较好的天主教女校，专程去亲戚家求助。那亲戚比较有钱。在亲戚家的大房子里，母亲站着，主人坐着，我则好奇地四处张望……后来，那亲戚也没帮上什么忙。但母亲并没有放弃，转身又去央求其他人，到底还是把我送进了那所好学校。”

　　父母早年的培育，体现在了曾璇的人生感悟里：“我喜欢学习。无论是做人也好，做工作也好，有两样东西对于我来说是最有吸引力的，第一个是可以不断的学习，第二个是个人修养的提高。一个人在新的环境不停地接受挑战，才能够得到提升。”

　　1992年，曾璇结束了在政府的工作，进入渣打银行从事人事管理，先后历任渣打银行Equitor集团人力资源部总监、集团组织学习部总监等职。她成功地将17支培训队伍整合为一个统一的部门，并建立起附属于渣打银行的Sclearning培训公司，对内及对外提供专业、持续的培训服务和个人发展指导，为渣打带来赢利。

　　“我喜欢在看一件事情时再往后看一下。有时候，事情越是复杂，就越需要快速的冷静下来并给予及时的反应，这个是挺不容易做到的，不过我认为我做到了。此外，我决定要做的事情是不会轻易放弃的。”曾璇在总结自己的成功因素时，总是笑称自己是硬性子、牛脾气。

　　2005年，意气风发的曾璇迎来了新的挑战。5月31日，所有媒体都在翘首以待渣打银行中国区第一任女总裁。当身形酷似周迅的曾璇出现时，几乎所有人都在质疑：这个先前从事感性工作的瘦小女人能担此重任吗？

　　“很多人都认为女性往往容易感情用事。而我看到的恰恰截然相反：大部分女性高层管理者在职场上绝对能够做到就事论事，而不像一些大男子主义者那样喜欢感情用事。”曾璇的回答绝不仅这一句话。履新之后，她不停辗转于内地各大城市，并在150天内为渣打中国创造了一个纪录——半年内接连在广州、成都和苏州开办3家分行。此外，在北京全面启动个人银行业务，斥资1.23亿美元收购渤海银行19.9％股份也让人们领教了她的干练。

　　与新官上任的三把火相比，曾璇带队连夜加班实属稀松平常，但功夫不负有心人，2007年3月29日，渣打银行成为首批完成本地法人注册的外资银行，更名为渣打银行（中国）有限公司，并在4月23日开展了全面人民币业务。

　　持续的努力为曾璇铺开了一个更宽广的平台。她说：“团队比较小的时候去应对大的市场，很多时候我们都不敢去做一些决策。法人银行成立之后，集团有很多资源投放，再做决策的时候心里就比较踏实。”

　　同时获得批准的还有花旗、汇丰和东亚银行，面对竞争和挑战，曾璇依然自信：“竞争是永恒的。外资银行在中国的投资是一场马拉松，但我们会以短跑的速度发展。”尔后两年，渣打银行（中国）在个人银行、私人银行、中小企业理财以及企业及金融机构银行服务等方面各有斩获，迄今在中国内地开设了51家分支机构。

　　今年3月，渣打集团公布的2008年年报显示，全年渣打集团在中国的业务收入增长27％至6.32亿美元，赢利6600万美元。其中，企业银行赢利1.77亿美元；个人银行亏损1.11亿美元，亏损的主要原因是为了支持个人银行在中国的发展，将支出从1.35亿美元增长到了2.38亿美元。

　　在未来，曾璇之于渣打（中国），中国市场之于渣打集团，正如渣打集团执行总裁戴维思所说：“在我行未来蓝图上，中国的地位举足轻重。我们有着长久的承诺，并致力于更强有力的发展。我深信在曾璇的领导下，渣打银行会对中国银行业的发展做出可观的贡献。”

江威娜  优雅女人

　　从技术到营销，从管理一个部门到管理一个区域。通过不断创新的行销方式和卓有技巧的广告宣传活动，江威娜带领着万事达从台湾来到大陆

　　见过江威娜的人，都难以忘怀她的优雅。灿烂的笑容，悦耳的嗓音……无论在什么样危急情况下，她总是能够泰然处之。

　　当然，江威娜是多面的。她喜欢空闲时在家为孩子做菜，整理苗圃，边做饭边听音乐;也喜欢打高尔夫。她的性格中也混合着一部分的男性特质，坚毅、不服输、足够理性，不让情绪影响自己的工作。就是这样一个女性，通过创新型的行销方式，促进了台湾地区乃至中国整个信用卡行业的发展。

　　1985年，数学背景的江威娜在台湾金融资讯服务中心担任研究开发部科长，参与该市场金融资讯系统建设及银行跨行业务推广，建立了台湾金融卡跨行提款作业及研究发展芯片卡作业。

　　在成为万事达台湾区总经理前，江威娜曾担任富邦银行信用卡部经理，开始了自己负责产品、营销等环节的新挑战。10多年前，台湾的信用卡是不收年费的，银行因此也很难赚到利润。江威娜领导团队创造了新的行销方式——信用卡与保险DIY的结合。客户可以根据需要在信用卡上增加诸如保险等附加价值，当然，每增加一种服务就要相应地缴纳一定比例的年费，但银行也会另外赠送客户其他服务。如此一来，实现了功能上的区分和不同客户群的细分，也使得银行可以有理由发卡收费。这让富邦在众多信用卡发卡行中脱颖而出。不久，江威娜又和迪斯尼合作，推出申请信用卡送维尼熊的活动，可爱的维尼熊让更多的人认识到富邦信用卡的与众不同。短短16个月之内，富邦银行发卡量由19万突破100万，晋升为全台湾第四大发卡银行。

　　1999年5月，江威娜被万事达国际组织邀请担任台湾地区总经理。她的任务是改变人们对信用卡国际组织的认识。江威娜对《商务周刊》回忆说：“过去人们选择信用卡时，可能会更记得发卡的银行，而不记得发卡的国际组织。因此，我们就想让消费者在选择A银行的信用卡时，就会选择A银行的万事达卡。”

　　为了让人们有主动选择万事达的意识，江威娜的团队与台湾许多商户联合做活动。比如用万事达卡去咖啡店买咖啡，小杯自动升级到大杯；在超市用万事达卡刷卡送手提袋。同时，万事达还在媒体上公布当天万事达卡的优惠活动。“这样的活动持续了一年之久，给消费者强烈的感觉：你选信用卡，不管哪家发卡行，万事达卡给你的优惠都会特别多。”为了推广万事达卡，江威娜也在科技上做了许多功课。在南台湾，万事达把Paypass技术和小额支付以及交通结合起来，同一张卡既可以坐车，又可以购物。正是依靠这一系列卓有技巧的广告宣传活动，江威娜带领团队实现着每年三个百分点的市场份额增长速度。

　　2003年，中国内地开始发行双币种的信用卡。也就在同一年，江威娜升任万事达国际组织中国区总经理，统筹大中华区信用卡业务的推广发展与行销公关策略。“当时内地市场刚刚起步，与成熟的市场还有区别。消费者和商铺对产品的感受是全新的。”江威娜说，“2003年是国内信用卡非常崭新的一个开始，我非常荣幸能够躬逢其盛，参与这样一个巨大市场的开拓和推广。”

　　她把此后的发展分成了两个发展阶段。从2003年到2006年是培育阶段，培育银行、商铺和消费者对万事达产品的认识和了解。刚开始，万事达主要通过媒体做一些教育宣导，还进行了很多市场调研分析，比如万事达消费者信用指数、万事达消费者购买需求指数等的变化。在银行方面，为了让更多的人了解信用卡的精髓和管理方法，万事达也长期举办一些培训课程。2007年，国内的信用卡市场逐步地成熟，万事达持续与银行、商户合作，提供各种各样的优惠活动和业务支持。从技术到营销，从管理一个部门到管理一个区域，江威娜不断地用专业、敬业，证明和实现着万事达和自我的价值。

　　“通过专业和敬业来应对变化”

　　——访万事达国际组织中国区总经理江威娜

　　《商务周刊》：您的职业生涯有过几次很大的转变，在适应新的角色方面，您有什么样的经验跟我们分享？

　　江威娜：其实每一个角色的转变都会涉及到专业知识和职场技能的转变，自己要非常努力，要虚心和用功地去学习全新的知识与技能。在转变的过程中，会有一段痛苦或者说是磨合期，会有害怕自己跟不上的压力。这个过程有很多的方法可以采用，可以仰赖同事的帮忙，仰赖整个团队的合作，不要因为自己的职位而不愿意去请教其他的人，请教同仁。

　　我觉得在过程中，努力学习，请教你的部属，请教你的同事，甚至请教你的直属上属，都是很重要的经验。从外部而言，需要和同业保持良好的互动，从中可以学到一些有用的资讯，使自己能够很快地跟上来。

　　《商务周刊》：台湾的信用卡市场比内地更加成熟。您在台湾市场的经验对现在内地市场的拓展有什么借鉴作用？万事达国内市场目前的发展情况是什么样？

　　江威娜：内地幅员广大，消费者众多，市场也非常大，我觉得与香港、台湾的市场都不太一样，运营管理、行销管理的方式都不太一样，我们要用一个全新的态度、全新的思维模式去应对国内市场的发展。过去我在台湾的经验对培训市场有很大的帮忙，但接下来的有关信用风险的管理、客户管理的部分、市场需求的部分，比较精致化的管理和精致化的行销经验，可能需要一些新的东西。

　　长期以来，我们与国内银行合作，提供万事达卡的优惠活动。我们比较经常做的是通过银行做一些海外优惠消费，接下来我们会对国内银行针对风险管理提供一些帮助，帮助大家能更加积极地应对金融海啸。把用卡须知和基本知识教育转入到对一个项目做比较深入的探讨，这是一个长期的工作。

　　《商务周刊》：作为一个女人，您又是怎么平衡家庭生活和工作的呢？

　　江威娜：老天爷对每个人都是公平的，我们每天都只有24个钟头，如果工作18个小时，那么给家人的就会少很多。所以需要去平衡家庭和工作。我自己的做法是这样的，在孩子很小的时候，我每次出差都会在晚上固定的时候跟她们通个电话，让她们觉得，妈妈虽然飞得很远，但心理上其实不远。放假的时候我尽量抽时间给她们做一些很简单的事情，比如洗洗衣服、做做饭。我每年抽一段时间，一个礼拜到10天，跟她们在外面度假，分享一些她们成长的过程。

　　《商务周刊》：作为优秀的商业女性，您对正在职场上奋斗的女性有什么建议？

　　江威娜：我不敢说自己很优秀，但举凡你做到任何工作，你应该专业和敬业。专业就是这个工作岗位所需要的知识和技能，专业是不分性别的。在做决策的时候，你也必须要专业，换句话说，得排出很多情绪化的反应。敬业就是说人家赋予给你责任，你就得努力做到，就像故人所说的“受人之托，忠人之事”。必须全力以赴，不能打折。

　　国内的女性比较幸运，大陆女性的地位在亚太地区相对比较高，男性朋友也给女同胞很大的包容。在这样好的环境，女性可以在职场上忘掉自己的女性身份，然后做到专业和敬业。

　　女性不要自己给自己任何的借口。挫折感是人生难免的，无论是男性还是女性都会遇到这类问题。每个人在挫折中，都应该想到下一步怎样去避免这样的挫折，这才是以后人生成长的制胜关键。有时候，掉掉眼泪并不可耻，擦干眼泪，我们继续再来，这才是伟大的地方。

翟美卿：人生有了安全感之后

　　她身上有一种与“世故”无关的美

　　45岁的翟美卿有着令人羡慕的事业，她和丈夫1990年创立的湘江集团，现已发展成为拥有2万名员工，在家居、物流、金融、房地产等领域取得突破性成就的跨地区多元化企业集团，在家居流通领域投资控股的金海马集团，全国拥有200多家大型家居连锁店，是中国最大的家居产品经销商。在“2006福布斯中国情侣富豪榜”上，翟美卿与丈夫刘志强排名第十，财富统计达39亿元人民币。作为香江集团总裁、金海马集团董事长的翟美卿，在政治上也获得了相应的地位，担任中华全国工商联女企业家商会会长、广东省政协常委等社会职务。

　　这个近乎完美的女人，左颊却有一道淡淡的伤痕，笑起来的时候像是深深的酒窝。那是一次遭遇歹徒入室抢劫留下的记号，它记录了翟美卿在北京开工厂期间“大难不死”的往事。当时她不停地奋力呼喊，歹徒用刀扎她的嘴，甚至扎坏了她的扁桃体。翟美卿依然拼命去夺歹徒的刀子，就是不肯交出保险柜钥匙。直到门外响起的脚步声吓跑歹徒，她的嘴巴、眼睛、喉咙都被扎伤，缝了17针。翟美卿说那一次能够活下来真是奇迹，而容貌没有被毁更是奇迹中的奇迹。

　　事实上，翟美卿身上一直伴随着奇迹。1980年代，广州姑娘翟美卿高中一毕业，就第一次自己当老板卖衣服赔了2000元，不过很快她就把钱还上了，还从中赚到了此生的第一笔3万元。

　　尝到甜头的翟美卿开始在心里盘算：不少人卖家具只是租个摊位，怎么可能把生意做大？于是她自己跑到北京，拿着家具图板，坐着公交车，一家家国有商场跑推销。在广州组织货源，发到北京郊外验单、提货，然后卸货、装车、押运、批销……翟美卿一人包办一切，忙得不亦乐乎。两年后，23岁的翟美卿挣到了自己平生的第一个100万。

　　1990年，刚刚结婚一年的翟美卿放弃北京的生意，跟随丈夫刘志强回到深圳发展。不到两年时间，他们就把自己的家具商场发展到了8家，几乎占据了整个深圳市场。紧接着，负责公司运营管理的翟美卿以每月一家商场的速度在广东省快速扩展；然后又是3个月里在上海创办4家仓储式大型商场。因为发展速度快，她的企业被称作“翟氏旋风”。

　　2000年，翟美卿从美国Tulane大学EMBA学成归来，香江集团开始了多元化横向扩张的进程。当时，作为发家品牌的金海马，被翟美卿运用仓储式连锁经营的模式发展成国内最大的家居产品代理商和经销商。但翟的野心不止于此，2000年香江集团涉足房地产领域，定位高档住宅产业，先与专业房地产公司合作开发广州星河湾，积累经验后又自行开发番禺锦绣香江等项目，成为华南地区知名的地产开发商。随后，香江集团凭借在家居流通和房地产领域积累的经验和雄厚的资金与社会资源，强势切入商贸领域，几年内在多个交通枢纽重地兴建以商贸批发为主的大型市场，成为全国最大的商贸批发网络和物流中心平台之一。

　　开商场第一年她就探索出一套管理办法，搞仓储式经营、连锁模式，然后自己设计财务管理集中制、设立审计部，写出了详细的出纳、采购、业务各方面的控制流程。这些十多年前摸爬滚打总结出的经验，后来不断被证明是正确的。直到今天，集团发展改革中的很多措施仍是她自己想出来的，每当有人向她指出“书里没这样说过”时，她就会告诉对方：“没关系，等我做完了我来写书吧。”

　　翟美卿曾这样忠告“年轻的有创业野心的女人”：“有机会一定要把握，一定要争取，要不断学习。很多人能想到未必做到，能做到未必能坚持做到。必须想到做到并坚持做到。我成功就是因为我坚持。”

　　翟美卿唯一崇拜过的女人是英国的撒切尔夫人。但当人们问道“妻子”、“总裁”、“女杰”三个称呼最中意哪一个时，她几乎想也不想地回答：“妻子。”

　　翟美卿的成功不仅是因为事业的辉煌，更源于她多年来对社会的回报。小时候的翟美卿家里很穷，那时她最大的理想就是有一座房子，一辆车子，过上好日子。“人生已经有了安全感，我再也不需要追求钱了，如果这时候能为社会做点事情，那我的人生就完美了。”翟美卿说。

　　香江集团自1992年以来先后为捐资助教、扶贫赈灾等社会公益事业捐款捐物4亿多元。迄今为止，香江集团共捐助了3万多名失学青少年，捐建学校200多所。2005年，翟美卿夫妇出资5000万元成立了中国第一个私立基金会香江社会救助基金会。她表示：“这仅仅只是开始，因为我的目标是10亿元。”

　　在电影《阿甘正传》里，人生被比喻为品尝巧克力，翟美卿对人生的感悟却是中国化的：“人生像是在翻越一座座山头，一山还有一山高，层层渐近，越往上走，风光越好。尽管当年的梦想都已实现，但我还在攀爬。”

韩小红：我是一个智商很高、情商中等的人

　　有德国海德堡大学医学博士学位的韩小红笑着对记者自夸是一个智商很高的人，但接着又补充到：情商中等。

　　在她看来，高智商、高情商是成为企业家必不可少的先决条件，但对于女性来说首先要有很好的智商，“因为要用高智商来理智的控制女性丰沛的情感，尤其是创业期。”

　　2002年3月，韩小红在北京开了慈铭体检的第一家店面，当时她刚刚回国不到一年，之前是301医院的肿瘤内科医师，“遇到的基本都是癌症晚期的患者，也就是临终前的病人。”韩小红告诉《商务周刊》，“其实，我所在的是一个很有收益的科室，因为越难治愈的病，医生的价值就会愈加放大。”

　　但面对重病人经常性的束手无措，又让韩小红觉得这有些浪费自己的智商：“病人对我们的医术有需求，只是现有的科学水平和技术还没有发展到医治百病的程度，相对于患者的诉求，我们的力量非常有限。我觉得我们做的是徒劳的事情，不是在真正的治病救人。”

　　她认为，真正的治疗应该开始于早期诊断。意识到这一点，她决定出去创业。但2002年的时候，体检的重要性还没有在国内得到广泛认知，韩小红遇到了几乎所有创业者都会遭遇的困难，这一段艰辛的过程，她更是用自己的亲身经历深刻体会了体检的重要性。

　　“我所从事的体检事业就是提倡早期诊断、早期治疗、延长生命，而我的父亲恰恰就是在我这里发现的晚期癌症，我只能看着他一点点地衰弱。这件事让我刻骨铭心。”戏剧性的是，3年半以前，韩小红也在自己的体检中心查出了早期胃癌，但是通过积极的手术和治疗，现在已经基本痊愈。

　　韩小红感慨地告诉记者，是体检给了她第二次生命，与父亲截然不同的命运让她更加坚信体检的价值所在和重大意义：“推己及人，我真心希望我的顾客不再承受我遭遇过的痛苦，此后我全身心地投入到了体检这个事业当中去。”

　　韩小红的管理信条很简单，就是踏实二字。在她看来，工作就是由无数的小问题堆积而成的，管理者每天要做的是填补层出不穷的漏洞。“管理就是随机应变，这就要求管理者不能有丝毫的懈怠，否则就会在某个地方出现问题。”她说。

　　韩小红的投入很快有了成效。慈铭体检在成立的第一年就取得了赢利，且每年的增长都在30％—50％。2004年，鼎晖投资主动找到韩小红，向慈铭体检注入了3500万元的风险投资。2008年4月，韩小红又力排众议，主动与中国平安签署了战略合作协议，后者以入股的方式向慈铭体检投资1亿元。

　　随着公司规模的扩大，韩小红逐步将管理体系化。“公司的业务越来越多，我不可能事必躬亲。每个部门都要有专门的人才来管理，而我则是负责搭建制度和体系，并保证它们运转正常。”她告诉记者，“作为一个管理者，男性天生有逻辑层次清晰的优势，而女人则大多是感性的。女性要想成为一个成功的管理者，就必须强健自己的理性思维。”

　　“从我自身的经历来看，女性领导者在应对企业的内部治理时要先有很好的智商，之后再不断提升自己的情商。”韩小红说她正在不断培养自己的情商，“公司比较小的时候，需要智商；等到公司慢慢发展壮大，开始和外界打交道的时候就需要情商了。”

　　慈铭体检最近一次“和外界打交道”就是去年12月震惊市场的逆市收购。2008年12月1日，慈铭宣布全资收购北京佰众体检全部3家体检中心；一周后，又宣布全资收购主攻华南市场的我佳体检旗下全部12家体检中心。加上过去6年通过自建及加盟建成的30家店面，目前慈铭体检在全国共有45家体检中心，继续坚守民营体检行业翘楚地位。

　　今年，作为北京市政协委员的韩小红又在北京“两会”上提交了《关于医疗机构体检互认》的提案，旨在推进医院与体检机构之间对于体检结果的互相认可。

　　职场上没有性别之分

　　——专访慈铭健康体检管理集团有限公司总裁韩小红

　　《商务周刊》：作为慈铭体检的总裁，您认为自己女性领导者的形象是否为企业在对外宣传上带来了优势？

　　韩小红：体检行业给人的对外形象就是关怀健康。一个女性管理者的形象确实很适合，因为女性本身就是爱心特别是母爱的象征。就我个人来说，因为本身的医学专业背景，再加上女性特有的关怀形象，这些都有助于企业品牌知名度的上升。

　　《商务周刊》：您认为，慈铭体检发展至今，有哪些方面还存在不足，需要日后改善的？

　　韩小红：不足之处的确有。我必须承认，从整个行业来看，我们企业在品牌包装方面做得比较差，这一直困扰着我们的行销人员。在同行业来说，后起的公司在内涵上跟我们是无法比的，但是他们在包装、宣传上做得很漂亮。当然，包装也是企业运营的一部分，这就是我们未来需要加强的地方。

　　造成这一现状的原因可能是我本身是个业务出身的人。开始做这一行的时候，觉得自己的产品好，酒香不怕巷子深，但是由于市场的信息不对称，如果不把我们的服务形象地表达出来，潜在客户就无法了解我们内涵的深层次的东西。

　　到目前为止，我们的口碑基本都靠扎扎实实的苦干传播开的，当然弊病就是企业理念传播得慢，对于渴望了解的顾客，我们的宣传力度还跟不上。我们现在也在积极改善，把我们希望表达的东西，尽最大努力展现给顾客。

　　《商务周刊》：在您所从事的体检领域，女性消费者的比例会比男性多吗？

　　韩小红：我们是关爱健康的事业，在对外宣传的时候对男女的宣传力度是一样的，因为我觉得人人都要体检，这不分性别。此外，我们每年的消费者调查都显示，来体检的男性顾客和女性顾客的比例基本都是1∶1。

　　《商务周刊》：与成功的男性领导者相比，您认为女性在职场获得成功还需要哪些特殊的因素？在领导力方面，您如何看待男性与女性的异同以及之间的分工协作？

　　韩小红 ：成就任何事业，大家都要付出，但是女人还要做到不断的转换角色，学会如何平衡尺度。比如，一个男人的个性是张扬的，那么在不同的场合他都可以展现自己的张扬。但是社会对女人的要求是“上得厅堂，入得厨房”， 我们需要学习不断地变换自己的角色和位置，不能永远保持一个状态，这也是智商和情商如何运用自如的体现。在什么场合做什么样的人，把握怎样的尺度，以什么状态让别人接纳你，这些都要仔细拿捏好，女人才能在各个角度上做到游刃有余，让别人信服你。作为女性领导者，单一面的状态会让别人认为你的领导力是缺失的，无法胜任自己的职位。

　　在工作上不要想着和男人分工。如果想成为一个成功的女人，在工作场合永远不要把自己当女人。作为职场上的女性，总是在思考我是一个女人，把一些繁重的工作交给男性职员做，或者让他们照顾我一下，只会使自己的路越走越窄。忘掉自己的性别，只想自己就是个工作人员。职场上没有性别的差异，我在招聘的时候，除了纯粹的体力工作，从来不考虑这个岗位是不是只有男人才能做，女人就不行。智力上的事情，不分男女。我对男、女员工一视同仁。

　　《商务周刊》：作为商业优秀女性，您对正在努力中的其他职业女性有什么经验和建议吗？

　　韩小红：职业女性对自己的定位很重要。自己要清楚自己是一个什么样的人，适合做什么职业和能做出多大成就。

　　此外，女人要成就事业，就必须遵循木桶效应，不可以有一块短板。不但要具备女人先天的素质，还要有男人的素质。任何事情要做成都不容易，女性创业就更加艰难。女人本身就有依附性，如果没有具备男性有的独立、刚强，随时都有可能退缩下来。要有独立的个性和人格，自立、自强。我认为社会是一个相互给予的体系，你给别人的多，别人给你的反馈才能多。过于依赖别人，自己的人格和企业发展的资源就会变得越来越少。创业对女人的要求其实是很高的。

王凤英：女性更出类拔萃才有机会

　　王凤英没想到自己进入汽车行业，而且一干就是20多年，成为全国汽车行业唯一的一位女性CEO。她认为，最重要的原因是她和长城非常“对脾气”，她笑着问：“是长城影响了我，还是我也影响了长城呢？”

　　长城汽车的男女员工比例是9∶1，王凤英说没办法，有些岗位就是不适合女性。非让她说作为女性在职场有什么优势，她想了想，“那就是踏实，没野心”。而长城汽车在中国汽车行业里也向来以稳健路线著称。

　　“正因为你个人和企业的文化相融不冲突，你才能够作为这个企业的带头人，取得共识。”王凤英说。

　　成立于1984年的长城汽车，是中国最大的皮卡和SUV生产销售企业，去年开始又进入了轿车领域。在保定的长城厂区，随处可见墙上“每天进步一点点”的企业宗旨。

　　王凤英总结了女性总经理的优势：在专业能力和管理水平不相上下的前提下，踏实的女性总经理有助于保持团队的稳定性，保证企业战略的持续性。

　　去年长城的第一款轿车“精灵”市场反应平淡，但是2008年11月上市的第二款小车长城“炫丽”销售极好。受这款新车的拉动，2009年1月长城轿车、SUV、皮卡三大系列产品销售达到1.5万辆，创造了该公司单月销售历史最高记录。

　　“炫丽”是一款适合都市女性的小排量车，长城的产品开发是总工程师负责制，产品的定位、功能都是总工说了算。但在开发的过程中，王凤英还是将自己的很多观点加入到设计中，这倒不是因为她女性的身份，而是王凤英从2001年开始就担任长城销售公司总经理，并一直兼任至今。她相信自己对于市场的判断。

　　在王凤英看来，目前女性对汽车的消费趋势是人性化、智能化和时尚化。“炫丽”为女性车主做了很多贴心的设计，比如考虑到补妆的需要，加大了平面倒车镜，准备了鞋盒用来装换下来的高跟鞋，后备箱更加精致实用。这款定价只有5万多元的1.3L小车配置了电动车门、车窗，因为王凤英觉得女人一般比较懒。在外观上，“炫丽”比同档车增加了镀金装饰，提升质感和豪华度，迎合女人对时尚的要求。

　　看得出王凤英很细心，开新闻发布会，她会先对记者说，着急的人先提问，有事的人可以先走，千万别不好意思。

　　王凤英在这个行业里干了20多年，她觉得自己的思维方式都有些男性化了，也赢得了业内人士的尊敬，但相对来说女人天性就更加细致谨慎，而企业的决策需要果断大胆。“其实我原来也胆小，这么多年我一直告诉自己，凡事想在别人前面，比别人多想一步，用更缜密的判断来给自己壮胆。”她说，“男人可能会凭直觉拍脑门，女人不敢，要做到一样的果断和大胆的话，一定是在理性判断的前提下。”

　　她总结说，这就是敬业精神。她认为对于一个职业女性，没有什么比敬业更重要，即使你进入一个男性主导的行业，只要心态正确，也一样能出类拔萃。“而一旦这种行业选择了女性总经理，团队合作会更加融洽，让大家有一个满意的工作环境。”她说，“其实总经理无论男女，职业定位就是用人所长，凝聚团队，在这个位置上，女性的沟通方式更加灵活坦诚。”

　　王凤英自认没有长城汽车董事长魏建国的大胆和远见，“老板对趋势的判断更加坚定，重大投资当然是要老板来拍，比如说前两年长城也有进入其他行业的机会，这时候能不能抵御这个诱惑，就得看董事长的，他一直选择坚守在汽车这个行业里”。

　　但是，她又笑笑说，有一点她比魏建国有优势：“董事长更加强势，有时生硬的态度会让手下的人难以接受，这时候他就需要我去协调，说到底，与男性相比，女性领导的沟通方式可以柔软得多。”

刘明明 “女闯将”

　　刘明明往往以特立独行和不合常规的勇气在多个毫不相关的领域内生生“闯”出自己的天地

　　福伊特造纸机械亚洲区总裁刘明明的一切可以说都是自己闯出来的。早年从国家机关辞职时，别人就认为这个女人离经叛道。后来，她“闯”进早期的四通集团做软件，后来自我推荐去做销售，结果两年半下来她的职位连升三级，1990年代初便月薪过万元。

　　不久，刘明明又一次让人瞠目结舌，她决定放弃四通的高薪，漂洋过海去德国留学，原因是她想“看看外面的世界是怎么做事情的”，那年她39岁。

　　5年后，回国的刘明明出人意料地出现在云南一家濒临破产的卷烟纸厂，她要应聘总经理。别人以为她疯了，因为她对这个行业的了解是零。“德国海归”最终被安排去管理人事工作。半年之后，刘明明要求去做销售，此后升为总经理。第二年，这家生产卷烟纸的公司起死回生，并实现扭亏为盈，经营节节攀升。

　　第五年，刘明明又觉得不满意了，“我不想只是舒舒服服的做个官，这不是我的个性。”这一次她决定闯进与卷烟纸厂有过业务关系的德国福伊特公司造纸业务集团，福伊特造纸是世界造纸机械领域的技术领袖，世界1/3的纸张是由福伊特的纸机生产的。

　　那是1998年，福伊特要求刘明明做中国首席代表的副手，刘明明觉得自己应该可以做得更好，她要当“一把手”。但让一个没有博士学位的空降兵做首席代表，在福伊特全球历史上没有先例。刘明明最终以自己对中国市场和福伊特的判断和思考被福伊特董事会破格任命为福伊特中国首席代表。

　　刘明明绝不是一个光有闯劲的女人，在她每一次重大抉择之中，理性和智慧总是闪烁其间。在福伊特，刘明明做事快速果断、雷厉风行，与稳健的德国企业风格相得益彰。在很多大型的项目面前，刘明明用事实证明了自己更了解中国市场。

　　作为一家拥有100多年历史的德国企业，福伊特初来中国时有些水土不服，刘明明为福伊特尽快入乡随俗，大刀阔斧地进行了改革，提出“福伊特标准，中国制造”战略，在中国建立制造工厂，一些部件实现本土采购，同时确保全球统一的质量标准。2002年，福伊特造纸技术中国公司在上海成立，改变了福伊特原先只把中国当成售后市场的战略定位，形成除了市场销售，还具有生产、设计、工程、服务等多项业务功能的法人实体。

　　1998年刘明明执掌福伊特中国业务以来，将福伊特当年在中国不足50万欧元的年销售额，提升到2004财年的4.2亿欧元，并且在中国高级造纸机市场上获得了惊人的51.5％的占有率，把所有的竞争对手远远甩在身后。2007财年，福伊特造纸中国区实现了超过6亿欧元的销售收入。10余年里，福伊特造纸已凭借创新的技术和优质的服务，与本土的造纸企业巨头华泰、玖龙、APP、太阳、岳阳等建立起了长期的合作关系。

　　2008年下半年，福伊特同样受到金融危机的影响，但刘明明却认为这是一次机会，并进行了机构重组和资源优化。同时在中国造纸行业大力推动环保技术和资源节约。此时，她的理性和智慧的一面再次显现出来。刘明明说：“既然造纸行业发展的根本瓶颈在于对资源有依赖性，作为供应商就必须开拓一条新路，实现新的尖端技术在中国应用的突破，用绿色造纸技术使纸厂摆脱资源束缚。”

　　刘明明认为自己在管理上的长项是能发挥女性的沟通优势，真诚地直面交流，但她也不乏优秀男性的远见、大度、大局观和逻辑思维能力。这就是率真的“女闯将”刘明明。

刘伟：在沉浮中成熟

　　3月5日，巨人网络发布的2008年第四季度财报，被媒体评论为“经济阴霾下给网络游戏市场增添的一抹亮色”。财报显示，在《征途》游戏的强劲表现下，2008年财年巨人网络净营收达到15.947亿元，同比增长4.4％；全年净利润为11.136亿元。其中公司第四季度净利润2.903亿元，远超过市场预期。此外财报显示公司拥有现金储备7.415亿美元，是中国互联网企业中现金储备最多的公司之一。

　　这一天，刘伟一直忙着开电话会议，忙到声音沙哑，财报再次显示出了这位女总裁此前信心的正确性。自从2007年11月巨人网络在美国纳斯达克上市以来，董事长史玉柱一直生活在聚光灯底下，作为美女总裁的刘伟也不例外。巨人上市前两个月，史玉柱把刘伟从健特生物调来。有人用“沉浮”二字形容史玉柱，而他所信重的刘伟正是沉浮的见证者。

　　1992年，从南开大学毕业的刘伟满怀着对特区的向往来到深圳。第一份工作就是在巨人公司做文秘，工资450元。“要经常加班。”刘伟向媒体回忆说，创业初期的巨人和当时的史玉柱一样，年轻，有活力。刘伟当时对史玉柱的印象是“烫着卷发，穿着喇叭裤，脾气不很好”。几个月后，巨人的总部迁往珠海，正是在那里，刘伟经历了后来全国闻名的“巨人大厦”事件。

　　在后来接受采访时，刘伟说：“他说要修70层，可我们所有人都没反对呀。再说他这么偏执的一个人，要是不经历点挫折，后面怎么可能走得顺呢？”相比之下，刘伟的道路走得相对顺畅。1994年，时年26岁的刘伟已经被提拔为副总裁。

　　这一时期，史玉柱开始思考汉卡的未来，并迅速转换思路，进入保健品领域。此后史玉柱推出“三大战役”，即寄望于通过强势推广，使电脑、医药、保健品三个主营业务在短期内再有一个跃升。而刘伟担纲“三大战役”副总指挥。

　　年纪轻轻就身居高位，刘伟现在回忆起来，“属于被推上去的，心里没有底，这个时期属于对管理企业学习和打基础的阶段”。尽管“心里没有底”，A型血的刘伟知道风险和责任，她是一个“把史玉柱的冒险往回拉”的人。长相和谈吐都很具有亲和力的刘伟与“天生就是喜欢创新”的史玉柱在一起工作，“发生过很多次争吵，但每次都是他赢”。

　　刘伟深知；“史总是一个很有商业经验和慧眼的人，他能判断出一个工作中，什么是核心的东西。然后你能不能抓住这个核心，你有没有亲自去参与。对越高层的人要求越高，这可以很大程度上避免官僚主义。”然而，刘伟却没有一直伴随史玉柱的创业，1996年，她结婚了，和丈夫一起做起了服装生意。

　　刘伟的回归是在2000年。在史玉柱的力邀之下，刘伟放弃了原来珠海的服装公司，开始了“吃盒饭的日子”。2001年，脑白金销售额突破13亿元，第二年，史玉柱将上海健特生物有限公司的担子交到了刘伟身上。此时的刘伟已经不是当年26岁的年轻副总裁了，她在回答《商务周刊》问题时表示：“我觉得走到今天是因为持之以恒的学习，在实践中提高自己，踏踏实实做事，对事对人负责，始终把公司利益放在个人利益之前。”

　　刘伟的再次职位变动发生在2007年的巨人上市，这个曾经沉浮的公司站到了一个更高的起点，刘伟却一如既往的淡定平和。“没什么兴奋感，可能之前路演、做报告，喜悦的情绪已经释放掉了。”她说，“我想的是今后怎么干，所有的情况都需要提前预估出来。”

　　在传出巨人入股51.com的消息以后，有媒体评论：巨人以及整个网游行业都将进入一个全面整合的时期。然而，金融危机也压低了巨人网络的股价。在财报发布会上，刘伟表示：“我们认为当前公司的投资价值被严重低估，目前的股价没有相应反映巨人网络的业绩增长和营利能力，公司董事会已经通过了一项股利发放政策，向股东表明公司提供最大利益回报的信心和承诺。”

　　“不要因为工作忙而减少对家庭的付出”

　　——访巨人网络总裁刘伟

　　《商务周刊》：2007年9月您从“健特”变成“巨人”，您认为保健品行业和网游行业的不同在哪里？各自领域的挑战和困难又是什么？

　　刘伟：网络游戏是创意产业，研发能力是产业的核心。目前，网游的业态大致有三种，纯代理运营类公司、自主研发类公司以及研发代理“两手抓”公司。巨人网络基本以自主研发为根基，少量代理，挑战和困难来自怎么聚合研发资源、如何管理研发、如何设计良好的制度激发研发创新。与保健品相比，网游最大区别在研发地位的突出。同时，巨人网络是海外上市公司，公司规范化、国际化要求更高。

　　《商务周刊》：去年3月您接受了一家媒体的专访，文章出来后的题目是《刘伟，把史玉柱的冒进往回拉》。您赞成这种描述吗？这个题目让我们隐隐约约感觉到，您在公司和史玉柱是一种互补关系，您对此怎么看？

　　刘伟：就投资决策层面而言，我们公司近些年的操作流程是这样的：由专业团队寻找投资项目，公司高层集体投票决策，史总本人也只有一票。这样的安排是为了避免大的投资决策风险，在推动这样的制度安排方面，我本人做了一些努力。

　　史总近两年把精力基本放在研发上，公司日常管理主要由我负责。这样的安排是为了提升公司核心竞争力。换个角度也可以说是史总管“大事”、管“核心”，我“管家”。

　　《商务周刊》：您认为女性在职场中应该和男性形成一种什么样的关系？您让我们看到了很多女性特质，比如温和、柔软、认真，女性特质能够在职场中发挥怎样的正面与负面的影响？

　　刘伟：就我自己的经历而言，女性在处理日常管理事务时可能会更细心，面对矛盾和冲突时可能会更有韧劲。就巨人网络而言，史总等男性高管的创新意识，和面对困难寻找科学解决方案的能力非常强，令我非常敬佩。

　　《商务周刊》：“赢在巨人”是巨人今年年初推出的计划，这显示了巨人对人才的重视，您认为，什么样的人符合巨人的要求？

　　刘伟：热爱游戏，熟悉游戏，充满激情和拥有想法和创意，有能力有梦想，有合作的心态和起码的担当。当然，最后的成功还取决于坚韧的品质、管理能力等等。

　　《商务周刊》：很多人都关心一个问题，从当初为了寻梦到深圳的小文秘到今天的总裁，什么原因促使您走到今天？

　　刘伟：持之以恒的学习，在实践中提高自己，踏踏实实做事，对事对人负责，始终把公司利益放在个人利益之前。

　　《商务周刊》：在您的公司产品战略中，有没有针对消费者性别差异设计的环节？包括在保健品行业中，女性消费者有没有表现出来一些独有的特点？

　　刘伟：当然有。保健品在功能设计上，就需要针对不同性别。网络游戏中，女玩家相对更喜欢休闲类玩法，在产品设计时必须考虑这些差别。

　　《商务周刊》：最后，给我们在职场中打拼的女性一些建议吧！

　　刘伟：作为一个女性，要成功，其实跟男性是一样的，要具备一些成功的特质，比如勤奋、对工作的投入、用心做事，当有足够付出的时候，自然会成功的。

　　另外，女人还要尽量保证给家庭比较多的时间，不要因为工作忙而减少对家庭的付出、减少对家人的爱。

俞渝：当当十年，如鱼得水

　　俞渝的沉稳细腻为当当在浮躁的互联网行业保驾护航

　　1996年，俞渝回国与李国庆一起打理他的图书出版公司。经过三年的准备，两人决定成立网上书城。俞渝知道要想获得海外风投，至少要让他们了解自己的商业模式，而最好的方式莫过于直接拷贝已经在华尔街得到资本市场承认的模式。那就是“亚马逊”。

　　俞渝找到了国际著名的大投资商IDG、卢森堡剑桥、软银等公司，给他们讲当当网的发展模式和未来前景。俞渝勾画出的全球最大中文网上图书音像书店的蓝图十分有吸引力，她在美国培养的专业谈判能力也得到了充分发挥。1999年11月，得到IDG、卢森堡剑桥、软银等公司1000多万美元投资的当当网正式投入运营。这些投资共换取当当网59％股份，俞渝、李国庆夫妇及其创业团队持有剩余的41％股份。

　　此后，当当网超越了预期目标，2003年，销售规模一举突破8000万元，这时，李国庆提出将增值的股份分一半给管理团队作为奖励，要求遭到了股东的集体反对，李国庆也不肯妥协，双方就此陷入僵局。机敏睿智的俞渝并没有着急解决这个矛盾，而是凭着多年在华尔街练就的谈判技巧，与正在找投资对象老虎基金达成了投资意向。此次，老股东获得部分变现，IDG套现350万美元，获利3倍以上，当当则被估值7000万美元，老虎科技基金投资1100万美元，获得17.5％的股份，IDG、卢森堡剑桥、软银等几家则减持为23％，当当网管理层的股份变为59.5％，俞渝和李国庆获得了绝对控股权。2006年6月，为提高公司抗风险的能力，当当网第三轮融资，从DCM、华登国际和Alto Global三家基金引入2700万美元资金，出让12％股份。

　　“俞渝最了不起的是每一轮融资都能保持我们的股份不过分的被稀释！”当当网联合总裁李国庆十分钦佩妻子的融资能力。

　　到今年11月份，当当正好满10年了，它已不再是单一的网上书城，而是一家“综合性中文网上购物商城”。俞渝介绍，现在当当网在线销售的商品包括家居百货、化妆品、数码、图书、音像等几十个大类近百万种商品，在库图书超过40万种。有超过4500万注册用户，2008年图书销售额超过12亿元。

　　当当网耗时9年建立了庞大的物流体系，在全国360个城市里，大量本地快递公司为当当网的顾客提供“送货上门，当面收款”的服务。为保证消费者能及时收到商品，当当网在广州、上海、北京分布了仓库中心。此外，当当网还自行开发了基于网络架构和无线技术的物流、客户管理、财务等各种软件支持，每天把大量货物通过空运、铁路、公路等不同运输手段发往全国和世界各地。俞渝发现，对于采用电子商务的零售公司来说，送货效率变得越来越重要，她说：“网络精细化服务将是未来电子商务企业的竞争高地。”

　　因此，一直强调消费体验的俞渝将2009年作为提高用户网络消费的体验年，当当网将从用户登陆网站、打开网页的速度做起，改善用户在网上的每个环节，增强用户在当当网上购物的舒适度。

　　互联网是一个浮躁的行业，但俞渝沉稳、细腻的性格保障了当当网的稳定发展。俞渝曾对李国庆说：“我命里就是要辅佐一个人的，如果你是孙中山，我就是宋庆龄！”李国庆回忆当年两人的甜言蜜语时不禁哈哈大笑。

　　公司往哪走，要听顾客的

　　——专访当当网联合总裁俞渝

　　《商务周刊》：金融危机给像当当网这样的网购企业带来了哪些影响？

　　俞渝：金融危机让很多行业遭受重创，但网络购物不衰反兴。经济寒冬让很多人捂紧了钱袋子，大家的注意力会转移至网上购物这片价格洼地，因为网上购物便宜又方便。网购的价格优势也十分明显，当当网有着庞大的供应链资源，供货商有上千家，其中销售额超过1000万元的有30家，向当当网独家提供促销折扣的战略合作伙伴有28家。当当网今年1月的销售额比去年同期几乎翻了一倍，增长率达100％。

　　《商务周刊》：现在当当销售商品的覆盖面越来越广了，这是不是给你提出了一个新问题：顾客究竟需要什么样的商品？

　　俞渝：当当一开始只销售书，然后做游戏，然后是其他软件产品、化妆品、时尚百货，现在还包含消费电子等。我觉得网上卖东西基本上要把握一个脉，因为在网上顾客不可能有一些实际的体验，比如香水，除非你用过这个牌子的香水，否则你如果不闻，你就不知道它是不是适合你。有的人可能喜欢香草味道，有的人可能就是喜欢NO.5。当当是比较重视用户体验的，这些商品的消费者对商品本身的认知度非常高。我从一个顾客的体验来讲这个话题。比如我们家来了一个新的阿姨，她是云南人，口味和我们不一样，我得赶紧找菜谱看，找适合她口味的菜。对孩子也是一样，他要什么我也不知道，但我上网就能看到其他妈妈说什么，她们会说一套火车玩具的塑料跑道不好，速度上不去，孩子不喜欢。通过这些顾客之间的交流，我觉得就可以知道顾客需要的是什么。

　　《商务周刊》：你预计当当实现规模赢利还需要多长时间？

　　俞渝：当当网是发展速度比较快的。当当有过赢利的月、也有赢利的季度，如果当当想赢利的话，只要一脚油门收一下市场费用就可以了，但是我觉得这么做没有任何意义，这是小规模和低水平的赢利。

　　你要明白做的是不是一个赢利的生意，所以有时候你要自我测试，这种自我测试我们自己做过。现在来讲，赚的那些钱扔在市场费用上，比如说我们发了很多购物券，让大家再来体验当当一次，来体验我们送货速度和新的服务。这些钱一花起来就很大，要是不花肯定就是利润。我觉得看一个公司能走多远，要看它追求什么样的赢利水平，我希望当当、还有董事会的其他人要追求大规模客户基础上的赢利。

　　《商务周刊》：在你心目中，当当网未来的发展方向是什么？是eBay，还是亚马逊，还是别的？

　　俞渝：我觉得公司该往哪走，既不能听投资人的，也不能听媒体的，公司该往哪走应该听顾客、听市场的。无论是投资人还是媒体，大家基本上都是往后看的时候能讲的头头是道，但是往前看一定是顾客讲得最好。比如顾客说你们最近的计算机图书选的不好，或者说要我们卖P&G的眼膜，每天我就觉得顾客这种建议里头能发现一些方向。他讲一个东西的时候不见得现在能实现，但是你分析这个东西基本上能为我们改进拓展出一个新的渠道。举个例子，有一个当当网的顾客说想卖手链，后来我们说试一试吧，一试发现手链卖的非常好。但是有一些东西也试得不是很好，前些日子当当网上了一批男士衬衣，质地和颜色都非常好，价格也低，但我在库房一看到那个东西心里就“咯噔”一下。衬衣有大小号，三种颜色，还有领口不同的号码，把这些东西跟顾客讲清楚容易吗？

　　《商务周刊》：常识来看，这似乎是一条很容易悟到的经验，当当获得这一经验有周折吗？

　　俞渝：是的，有好几年，顾客非常严肃地批评当当送货太慢，我们一直不以为然。我的想法是，当当卖几十万种产品，你要求当当网跟卖几千种东西的网站送货速度一样那不现实，我们当当就只能做到这样，因为当当网东西多。我们自己内部员工也说，凭什么啊，星期四订的碟星期五要看，根本不可能。现在我们意识到我们以前对待这个问题的态度是个错误，送货速度真的是非常重要，我们就开始抓送货速度，现在反应非常好，我就一个劲后悔为什么不早点听顾客的。现在，当当网在北京地区大部分订单可以实现当天下单次日送达。

张天爱：内心真实的快乐 促使自己不断改变

　　“天爱”不是代表着“上天的宠爱”，而是要“付出天大的爱”

　　2008年，对于张天爱来说，是收获颇丰的一年。她一手创办的Pavlova时装集团旗下两个品牌“TianArt”和“Tian London”，分别在纽约和伦敦的高级定制市场上获得了15％和20％的订单增长，业务并没有受到欧美不景气的经济大环境影响。与此同时，张天爱本人也获得了由美国服装协会颁发的“十大国际华人设计师”奖。

　　但最令张天爱自豪的，莫过于她筹备多年的国际文化艺术学校在美国洛杉矶创办成功，旨在帮助有艺术天赋的贫困孩子圆梦的“天爱基金会”也在国内逐渐走上了成熟的运营轨道。中文并不是很好的张天爱努力寻找合适的词来表达自己从中获得的满足感，她对《商务周刊》说，“我想做的事情不仅仅是商业和贸易，如何凭借我的力量来培养下一代的艺术人才，将我的艺术梦想和教育结合在一起，这是我现在最大的愿望。”

　　一年之后再见张天爱，这个一直“受上天宠爱”的女人，对自己，对工作，对人生，似乎有了一种新的体会。“天爱，就是要付出天大的爱回馈社会。”如今，张天爱对身边的人经常这样说。从芭蕾舞者到服装品牌创始人，再到艺术教育家和艺术基金创始人，不停转换身份的张天爱似乎最终找到了自己事业和人生的立足点。

　　20年前，张天爱因为自己的亚洲人肤色而不能成为英国皇家芭蕾舞学院的首席舞者，毅然选择放弃并开始了时装设计和贸易生涯。她接连创立了个人的高级女装系列及多款成衣品牌，当中包括男士服装系列，为世界各地超过100家国际公司设计制服，并在美国、英国、法国、意大利、德国、巴西、中国及多个东南亚国家开设批发及零售服装专卖店。她的个人时装设计更收藏于伦敦、挪威、香港及国内的著名艺术馆与博物馆。今天她已经站在了事业的一个高点。一直享受变化和挑战的乐趣的她，开始觉得自己再一次停滞不前了。

　　其实早在10年前，张就选择过一条充满荆棘的道路。当时已在国内声名鹊起的张天爱，获得了很多设计师和品牌的奖项。“如果那时选择待在国内，我一定会过得很舒服，做一个让大家都觉得很自豪的设计师。”但张天爱选择了去美国读艺术教育的MBA，并将自己的品牌推广到了国外。她说：“总是在重复同样的东西，设计、贸易、推广、与客户谈判，这样的道路不仅让我失去了前进的动力，更让我丧失了灵魂。”

　　放弃舒适的“按部就班”生活，张天爱选择了忠实于自己的内心。在国外创立品牌不仅很艰辛，此时的她也经历了失败的婚姻。如今的张天爱回忆起那段经历，从未感觉到后悔： “就像当年芭蕾舞的训练很苦，但我很享受，把它当作我人生最奢侈的快乐；改变自己，追求自己的道路，也是如此。”

　　2008年夏天的一次西藏之行，让张天爱“获得了人生最大的顿悟”。“集合自己所有的力量和爱去回馈社会”——在西藏阿坝藏族自治州一个寺庙里，一个德高望重的喇嘛这样告诉张天爱。一直在困惑“我还能做些什么”的张天爱，认为自己再一次找到了人生正确的轨道。她第一体会到，原来“天爱”不是代表着“上天的宠爱”，而是要“付出天大的爱”。

　　如今，“天爱国际文化艺术学校”已经培养着来自不同国家的数百名艺术人才，专业涵盖舞蹈、设计、舞美以及艺术管理等等，她计划今年将分校开办在国内。与此同时，“天爱艺术基金”目前已经筹集了近百万美元捐款，资助了近百名贫困学生进入艺术院校学习。

　　将艺术和教育相结合，回馈社会，这样的道路在张天爱看来，是“回归了最简单、最质朴的起点”。褪去华服，从喧嚣的时尚舞台前走到幕后，选择“返璞归真”的张天爱依然很美丽。

　　“成功女性需要宽容的付出”

　　——访Pavlova和天爱集团总裁张天爱

　　《商务周刊》：现在全球经济大环境不景气，您的几个品牌似乎没有受到任何影响，获得了可观的订单增长？您是如何做到的？

　　张天爱：两年前，我就开始收缩自己的专卖店数量，特别是去年的西藏之行，更让我觉得我不需要做那么多Ready-to-wear的服装。销售文化和品牌的概念，生产出很多人们其实并不需要的东西，满足贪婪的欲望，这是极大的浪费。这样做的一个意外的收获，就是在这场突如其来的金融风暴之下，我的品牌因为适时进行收缩，并没有受到任何影响。

　　《商务周刊》：在面对困难和危机时，您认为男性和女性领导者在应对上会有哪些不同？女性领导者具备什么样的优势？

　　张天爱：一个很有趣的现象就是，无论在金融界还是现实生活中，你都可以看到女性总是“贴胶布”的那一个，就是在男性后面帮助收拾烂摊子。某种程度上，这次金融风暴所表现出来的也是如此。我的公司里女性占到了很大比例，中高层也大多是女性。我一直认为，女性不仅更为细心，更能适应环境的变化，而且在很多问题上，女性管理者的处理方式更为灵活。在男性领导者的世界，很少有“灰色地带”，而对我来说，“灰色地带”更为安全，也意味着可以避免更多的直接冲突，有更大灵活性。

　　《商务周刊》：我记得您一直信奉的一个人生信条，就是“一定要改变，不改变就要落后”，事实上，很多时候，改变是需要勇气和付出代价的，您总是改变的力量和勇气源自哪里？

　　张天爱：这里总是有一个矛盾，因为外界给你很多的诱惑，让你会暂时迷失，放弃自己内心最初的梦想和最真实的“灵魂”。我要改变的勇气就在于始终坚持自己内心真实的诉求。例如10年前，我选择离开，就是因为我要追随自己艺术家的梦想。我骨头里最喜欢的东西就是文艺，每天让我跟工厂打交道，跟客户谈判，让我失去了艺术创作的空间。10年后，我希望自己的艺术梦想能跟更多的人分享，能够带给更多的人快乐，于是我创立了艺术学校和艺术基金，这些都是我内心真实的想法，并且因为想法的付诸实施而感到内心由衷的快乐。我想，这种快乐应该就是促使你不断改变的动力吧。因为你知道，每次改变，都意味着更接近真实的自己，接近灵魂的深处。

　　《商务周刊》：您对杰出女性或者成功女性的定义是什么呢？

　　张天爱：具备很宽容的付出是最重要的，这是我现在最大的体会。我现在就怕时间不够，我要集合更多的人来一起跟我做这件事情。很幸运的是，我具备这样的能力，也有这样的资源，与更多的“天爱”一起为社会做事。

毛京波的跨界人生

　　“play like a man，win like a woman ”，这句CNN执行副总裁Gail Evan信奉的名言，同样也是毛京波最欣赏的工作格言

　　用汽车行业的流行语“跨界”（Cross Over）来形容梅赛德斯-奔驰（中国）汽车销售有限公司市场部总监毛京波，那是再恰当不过了。19年里，这位喜爱Cartier的大眼美女，完成了从新闻记者到公关人再到市场专家的“三部曲”，并且在每个行业都游刃有余。

　　在《中国日报》的7年，毛京波是中国为数不多的古典音乐评论员；在罗德公关公司的9年，她从没有任何专业背景做到了每小时与客户的谈话收费220美金；在奔驰中国，她成功领导了这个传统国际大牌与中国本土市场的对接。

　　公关生涯中的毛京波，最让人津津乐道的是她带领的团队为奥迪品牌服务了9年。在汽车领域，品牌与公关公司的合作关系一般每两三年就会更换一次，9年的合作算得上凤毛麟角。如此，2007年毛京波进入奔驰就显得顺理成章。媒体评论说：“奔驰中国挖走毛京波，是看重其为奥迪服务多年的经验，奥迪在中国市场的成功一直是奔驰所羡慕的。”

　　数据显示，2008年奔驰在中国内地销量同比增长了45％，而整个中国汽车市场和2007年同期相比平均增长率是9％，豪华车同期增长率也只有17％。奔驰的不俗业绩来自于本土化的品牌传播。以奔驰中国年初上市的B级车广告为例，此前奔驰总部已经拍摄了广告，并且原则上应该在全球播放。但奔驰中国的市场部门经过多轮观看和研讨，认为这个广告在中国很难达到预期效果。因为奔驰全球广告在欧洲拍摄，参照的是欧洲人的喜好，背景也采用了深色。“我们是在2009年年初推出这个车型，在元旦之后、春节之前，并且定位偏重生活用车。中国人在节日很讲究讨个彩头，所以我觉得应该有一个很热烈、红火的气氛。”毛京波解释说，“去年下半年经济急转直下，这个广告一定要鼓舞人心，让大家在冬天有一个很温暖的感觉。”最终，B级车的平面广告采用了一片灿烂的红为背景，而电视广告以一个浪漫的求婚故事，俘获了不少年轻客户的心。

　　毛京波骄傲地说：“以前我们在做市场工作的时候，经常要考虑自己的做法是不是和总部一致，但现在，总部的很多做法却更多要考虑中国的情况。我们在中国的市场营销已经成为了总部的典范。”

　　2008年8月，毛京波的生日，恰逢她加入奔驰中国一年。市场部同事筹备了一份特别的礼物——一本丝毫不逊色于时尚大刊的“MAOgazine”。整本杂志从工作、生活、时尚等全方位解读了毛京波。杂志里还有不少毛京波衣着优雅、明眸笑颜的“时尚大片”。

　　作为此次活动的创意者之一，奔驰中国市场部高级经理叶文对毛京波的评价是：“对细节很敏感，但同时又善于把握大方向。她的有些气质和能力在男性领导身上都是很少见的。”

　　在最近的一次促销活动策划中，毛京波上午跟同事们讨论时，提出了她的想法和方向。当天下午总经理来参加会议时，同事们惊奇地发现，他的想法几乎和毛京波一模一样。“这是个全新的项目，他们俩之前没有时间进行任何沟通。”叶文说。

　　实际上，毛京波所领导的市场团队需要每个人充满创造力，这也意味着不少人的个性会比较突出。“这个团队里可能有同事在某一两个方面的能力明显强过她，但是所有人都非常愿意和她在一个团队里，接受她的领导，我觉得这个能力不是每个领导都具有的。”奔驰中国市场部副经理李选平大学毕业即成为毛京波团队的一员，并且跟随她从罗德公关到了奔驰中国。他对毛的评价是“智慧、大气、有远见、气场足”。“有时候我们会为了一个活动流程有不同意见，她也不会强硬下达命令。到了晚上，她会发个短信，再把自己的观点解释一遍。用这种软的方式来说服我。”他笑道，“这个时候我换到她的角度，仔细一想，领导确实说得对。”

　　这种刚柔相济的特质确实让女性领导在团队协作中更加如鱼得水，尤其在这个商业竞争中对抗性减弱和合作性增强的时代。对毛京波来说，女性的柔性不但体现在工作中，也有利于她在家庭和事业之间平衡转换。

　　毛京波的办公室陈列着不少奖杯和她与名人的合影，但这些都被摆在两边的柜子上。在她的办公桌上，全是三岁儿子的照片。“没有孩子，你总会觉得生活有所欠缺。”毛京波说，“生命其实很短暂，有了一个我爱的家庭，那种感觉是幸福，而有了儿子，幸福才完美和完整。”

　　每天下午六七点钟，除非有特别重要的活动，毛京波都会按时回家，因为这也是儿子从托儿所回家的时间。同事们如果有需要给她看的文件和计划，都会默契地整理好在下班前给她。晚上有事商量，同事们也都会选择发短信。然后，她一边哄孩子睡觉，一边回短信。等孩子睡着后，她再仔细看文件，甚至会把文件的错别字都圈出来。即使晚上必须参加一些活动，她也会尽量挤出时间来先回家陪儿子吃完晚饭再赶去，并且依然衣着光鲜、神采奕奕。通常而言，毛京波也是她30人市场团队中每天早晨最早到达办公室的一个。

　　“play like a man，win like a woman”，这句CNN执行副总裁Gail Evan信奉的名言，同样也是毛京波最欣赏的工作格言。

　　奔驰的中国“转换器”

　　——访梅赛德斯-奔驰（中国）汽车销售有限公司市场部总监毛京波

　　《商务周刊》：您加入奔驰中国两年来，我们确实看到了奔驰的品牌形象变得更为时尚和生动。但S级车一直是奔驰在中国销量最大的车型，您怎么看待奔驰全球品牌和中国本土需求的平衡？

　　毛京波：奔驰品牌在中国本土化的同时，始终坚持了它应有的品牌形象和产品定位，奔驰品牌的精髓和光彩并未被消弱。奔驰在中国本土化成败与否要基于两个方面的判断，一是中国消费者是否接受，二是有没有矫枉过正。如果中国消费者虽然接受了品牌的本土化，但品牌形象有所降低，或者不符合奔驰在全球的统一定位，都不能说奔驰在中国完成了本土化。

　　我们和总部保持着密切的联系和合作，一方面让他们理解中国市场，了解到中国市场的特殊性，另一方面我们也会在品牌形象、活动质量甚至一些细节上和总部的全球策略保持一致。我们会通过各种渠道深入了解中国市场潮流的变化，每引进一款车型，都会考虑它的定位如何适应国内市场的需求。但是，并不是说所有东西我们都不要总部的，都自己来。比如2008年底广州车展推出的GLK，从广告创意到核心信息的传播，基本上全盘照搬了总部的方案，因为我们觉得总部的方案非常契合GLK的形象特点，也是我们希望呈现给中国消费者的内容。可能一款车在推广前期需要我们多做创意，但在中期就完全可以借用总部的方案。越是中国的就越是世界的，反过来，真正是世界性的，也越容易为中国市场所接受。

　　《商务周刊》：除了奔驰品牌在全球与中国的平衡，对于女性而言，实现事业和家庭的平衡也是重要一点。您在办公桌上摆了很多儿子的照片，孩子对您的改变大吗？

　　毛京波：有了孩子之后，我感觉自己更宽容、更平和，更有一种只属于母性的耐心。对孩子，我有时候真的是无可奈何，这种心态也会带到我的工作中。在对待人生的态度上，处理事情的时候，我自己都会觉得自己大度了很多。因为你已经拥有了一切，这种感觉与你不得不去争的时候是完全不同的。今天的我更自然、平和，现在我更喜欢那种水到渠成的感觉，而不是去强求别人。

　　《商务周刊》：作为一个团队领导，您是否认为女性在团队中更加善于平衡？在汽车这个行业，女性的优势和劣势有哪些？

　　毛京波：男性和女性在领导力上各有自己的强项。比如说男性领导的决断力比较强，擅长把握大局，女性领导很注意细节，考虑比较周全。其实这两方面应该互补。一个好的领导总体上的特征应该是一样的，无论男女。可能在目前社会，对领导力的要求和定义更适合男性本身的特点，所以男性的高管非常多，但在一些领域，比如说市场和公关，女性就有很大的优势，关键在于怎么来发挥这种优势。

　　汽车是技术含量非常高的行业，在这方面女性确实有劣势。但另一方面汽车又是一个很特殊的消费品，比如说品牌塑造、产品定位，或者如何把一个好产品以最合适的方式推出，然后通过哪些市场和公关手段能够让消费者对这个产品有更多的关注和好感，在这些领域女性都有扬长避短的空间。

　　《商务周刊》：作为商业优秀女性，您对正在努力中的其他职业女性有什么经验和建议吗？

　　毛京波：首先要做自己，不要刻意包装成什么人；其次是做最好的自己；然后要扬长避短。当然，还有一些普世的价值，比如说勤奋、认真、不断思考和学习等等。要尊重这些价值，并且努力实践它们。

 

周昭媚：安永“性别包容 计划”的中国推行者

　　入行20多年，周昭媚的经历就像一曲“圆舞”，她最为外界所熟知的成绩，是2008年安永在大中华区推出的“性别包容计划”

　　周昭媚说自己是“傻乎乎地”就进入到审计行业。大学毕业时，她连审计是什么都不知道。老师对她说：“如果你还没有想到要做什么职业的话，做审计也很好，因为你能接触到很多行业。”于是，1989年，她在香港加入当时的安达信会计师事务所，每天做的工作是文件整理和校对。“千万别小看这些简单的事情，如果你做得对、做得好，说明你在用心。”她说。

　　但是，作为一个非专业出身的“新人”，周昭媚需要付出比别人更多的精力。有一天，她又加班到半夜，非常疲倦。她突然想到：“为什么所有人都在睡觉，而我还在干活？”她忍不住哭了起来。

　　在担任经理的时候，她又给自己报读了香港中文大学的工商管理硕士，每个周末两天课。“现在回想起来，我也不知道自己怎么能度过那三年的，但时间是要靠安排的。人的神经也不能永远像橡皮筋一样拉着，要有一定的放松机会。”她说。

　　一晃20多年过去，周昭媚的身份早已从“打工仔”变成了安永会计师事务所的合伙人。或者正是这两件事，让她深切感受到了会计师事务所中女性员工的压力。2007年初，安永远东及中国区主席孙德基对她说：“你可不可以去领导大中华区的人力资源部门？”孙德基的理由是，一个纯粹的人力资源管理者可能不会真正了解公司的运作方式，只有深入了解安永文化的人，才能够帮公司留住更多人才。周昭媚接受了这个挑战，走马上任安永大中华区人力资源主管合伙人。

　　此时，包括安永在内的四大国际会计师事务所都在中国展开了史无前例的人才争夺。对于会计师事务所这样一个以“人”为核心竞争力的行业来说，员工的稳定性尤为重要。每年，安永要在中国招聘1500名大学毕业生和约600名有经验的员工，而其中70％都是女性。根据安永的统计，目前员工构成中有60％为女性，近3年晋升为总监级别的也多数为女性，即便在合伙人梯队中，女性所占比例也达到了26％左右。但同时，安永女性员工的离职率也远大于男性。安永调查发现，其中最重要的原因就是女性需要在“平衡工作与生活之间做出取舍”，而她们最终往往是“无奈地离开”。

　　经过大半年的分析和研究，2008年6月，安永在上海举行首届女性领导会议，议题为“成就共创”。安永大中华区的140位高级管理者参加了这次会议。此外，安永还邀请了来自众多行业的杰出女性管理人员。参会女性分享事业发展的同时，就如何克服担当在职母亲角色方面的挑战，并就诸如如何进行时间管理等问题进行了讨论。会议还特别邀请了安永的一些男性合伙人参加。

　　当年7月15日，安永正式宣布在大中华区推出性别包容计划，目前在该计划上投入的人力成本和管理成本等高达上百万元。

　　此前，安永的“性别包容计划”已在全球其他国家和地区推广。在美国，该计划有10余年历史，计划重点是“强调公平”。而在大中华区，安永的重点是“保留女性员工”，即让女性员工在公司拥有更长的职业生涯。安永宣称，将就包容计划拓展到Y世代人才管理，以及城市财富日益增长和劳动力市场需求等课题得出相应的举措。

　　作为大中华区人力资源负责人，周昭媚是这个计划的具体执行人。她选择引进了三个项目，除定期举办女性领导会议之外，还包括建立“在职家长”网络和弹性工作安排。此外，安永在对高管人员的绩效考核指标中也设定了一些具体指标，比如男女离职率、弹性工作引入程度、重点项目中女性员工所占比重，以及相应级别中男女比例等等，保证了“性别包容性计划”的落实。

　　“在职家长”网络旨在为双职工家庭提供一个支持体系，建立起联系纽带，同时也便于发现一些双职工家庭“典范”。而作为计划中最重要的项目，弹性工作制提供“缩短工作时间”和“停薪留职”(最长两年时间)两种方式，只要是经理以上级别的女性员工，有正当的理由，通过了人力资源部和主管的审核，就可以申请参加弹性工作安排。目前，安永大中华区已有超过10位女性员工申请了弹性工作制。

　　“性别包容性计划”走上轨道后，周昭媚又回到了自己的审计岗位。现在，作为安永香港及华南区审计服务主管合伙人，她领导的是一支超过1200名专业人员组成的团队。在周昭媚看来，作为大中华区人力资源负责人的经历十分有利于她接下来的工作。她说：“我对公司的一些决策和背景了解得更加深入，这对我管理团队有很大的帮助。”

　　让每个人都能发光发亮

　　——访安永香港及华南区审计服务主管合伙人周昭媚

　　《商务周刊》：您在2008年操刀了安永在大中华区推出的“性别包容计划”。当时为什么会推出这个计划？计划实施到现在给安永带来了哪些改变？

　　周昭媚：我们推出“性别包容计划”的最终目的，是为了提供一个平台让每个人都能发光发亮，为公司做出更大贡献，同时也希望创造一个称心的环境，不让人才流失。对于女性员工来说，我们发现，在经理级之前男女员工的流失率差不多，但到了经理级以上就能明显感觉到女性流失率比男性高。如果不培育这些女性的话，将来会有一个管理层真空的状态，这对公司发展是很大的问题。

　　这个计划不是在短短几个月或一年里就能体现出明显结果，而是一种对公司文化的改变。计划采用的模式很先进，但欧美一些国家也花费了20多年才走到现在。并不是有政策就能改变很多东西，关键是文化和理念的变化。我觉得这条路还要走很长时间。

　　《商务周刊》：从人力资源的角度，您怎么看待男性和女性在职场上的差异？

　　周昭媚：一般认为男性要养家，要成功，家庭或父母对男性的期望很大。而女性一般不会有这些想法，只要有一个好的工作环境就很开心。因此，一些很有能力的女性需要来自外界的鼓励。我记得在美国参加一个活动的时候，有一位原来的安永员工已经做到了大银行的总裁职位，但她说，其实当时老板让她升职的时候她不是很愿意，因为她觉得只要自己工作做得很好就可以了。所以，男性愿意争夺一个位置，而女性不愿意争，即使她确实有这个能力，这就显得有点浪费。从人力资源的角度来说，有两点很重要：第一对于有能力的女性员工，公司必须要鼓励，要提供一个平台让她发挥得更好；第二是要加强女性员工本身的信心，让她们主动参与竞争。

　　《商务周刊》：从您个人的经历来看，您认为促使成为“今天的自己”的因素有哪些？每年都有大批毕业生加入到会计师事务所，您对他们有什么经验和建议吗？

　　周昭媚：我不怕吃苦，愿意付出，不会计较自己的工作一定要获得回报。只要你做得好，做得对，领导都会看到。我把自己做的每一件事情都看作是学习的过程。坦率来讲，我在接受一些项目时也会害怕，不知道自己能否完成工作。但我一次次走过来后，发现再难的项目自己也能够做出来，慢慢信心就会增加。

　　中国内地的学生都非常进取，尤其是一些名牌大学的学生，他们已经在很多竞争中获胜了，因此，有机会一定要抓住。我们曾经为学生提供过Summer Leadership Program培训课程。但一些学生当时并不知道我们的目的，就不来了。后来，他们发现来参加的同学学到了很多东西，并且获得了在安永的实习机会，又想来争取机会。我跟他们说，不是不给你机会，而是机会每年就一次，你失去了这个机会就失去了。此外，未来一两年，经济状况可能还不会太好，很多学生可能找不到工作。你要趁这段时间装备好自己，一定要好好读书，在面试时要做好准备。有些学生成绩很好，我们给他提供了面试机会，但他走进来说两句话后，我们就知道他对这个行业不了解，怎么会给他工作机会。所以，一定要随时做好准备。

徐新：赚中产阶级的钱

　　身为投资家的徐新如愿以偿的，时刻生活在一种有进步、有创造的状态中，她很庆幸自己这两年顶住了一些压力和诱惑

　　在IT业界一片关厂、裁员乃至倒闭的风声鹤唳中，一家IT电子商务企业却风景独好。1月15日，京东商城（360buy.com）总裁刘强东宣布又获得一笔2100万美元的融资，由今日资本、雄牛资本以及香港投行家梁伯韬联合投资。从2006年的1000万元，到2007年的3.6亿元，再到2008年的13亿元营业额，近3年京东商城每年的增长率都达到300％左右。据易观国际统计，京东商城已占据3C网上零售市场47.6％的份额。

　　早在2007年8月，今日资本就投给了京东商城1000万美元。谈到为何投资京东商城时，今日资本总裁徐新说：“我只用了一星期和他（刘强东）接触就决定投给他钱，他一个学社会学的人能每天花10个小时自学编程，而且还不是书呆子，在大学读书时靠着帮公司编程序赚钱，很早就买了大哥大，说明他市场直觉很好。事实证明，他对电子商务业务的理解很透彻。”

　　徐新喜欢用“杀手的直觉”来评价一个风险投资家的判断力：“投资是一门有关人的艺术，风险投资家需要对人的判断，在所有考核要素中，能不能把事情做大是最关键的。”

　　2008年，除了增资，今日资本只新投资了益丰大药房和远梦家纺两家企业，徐新很庆幸自己顶住了压力和诱惑。“我们一直坚持投自己熟悉的消费品、零售和互联网行业，去年我们投的企业收入增长在80％以上，没有出现特别大的问题。”她说，“这两年我们放弃过很多诱惑，比如太阳能、风能等热点项目，当时很多人给我们压力，现在来看，我们的判断是对的。”

　　创立仅3年多的今日资本还投资了钻石小鸟、土豆网、真功夫、德青源、相宜本草等企业，分别属于奢侈品、网络视频、餐饮、化妆品和纺织等行业。徐新期待着这些“种子”中能生长出下一个网易、中华英才网那样的“果实”。

　　1999年，尚在霸菱投资的徐新以每股5美元的价格投资网易500万美元，徐新回忆她的这一代表作时说，第一轮投资进去时丁磊才29岁，网易只有十几个员工，之后网易的商业模式进化了4次，CEO换了2任。2000年网易登陆纳斯达克，股价从15美元一度涨到30美元，随后随着网络股泡沫破裂又跌到0.65美元。最终霸菱亚洲在2004年选择套现，5年间这个项目实现了8倍的投资回报。

　　从1998年初到2004年，徐新在霸菱期间在中国内地共投资了10家公司，其中6家公司成功退出，包括网易、中联系统（10倍回报）、京信通讯（4倍部分实现回报）、掌中万维（2.8倍回报）、永和大王（1.8倍回报）等。此外，她作为天使投资人的中华英才网为她带来近800倍的账面回报。她也被《商业周刊》评为“亚洲25位最具影响力的人”。

　　徐新有句名言，“看懂人生就会做生意”。她认为自己的生意基因来自于在国企当老总的爸爸，小时候她就经常搬个板凳坐到父亲身边听他讲公司里一天发生的事情，这让她对产品的更新换代、风险意识、标准化管理有了初步的认识。

　　1992年，在中国银行工作四年之后，这位中行的“三八红旗手”争取到了普华永道（香港）的实习资格。普华永道的三年，让她对企业的商业模式、毛利率等指标有了充分的熟悉，但徐新希望“时刻生活在一种有进步，有创造的状态中”。1998年初，她进入原巴林银行旗下的霸菱投资，作为霸菱亚洲的合伙人兼中国区总裁，开始了风险投资家的生涯。

　　2004年，已在业界树立起口碑的徐新离开霸菱，摆在她面前的路有两条：一是与一些国际知名VC建立品牌合作，轻松获得资金；二是创建自己独立的品牌，但融资过程艰难得多。徐新非常认同“做基金的最高境界就是独立”，“如果我们走第一条路，想独立至少也得7年之后，与其那样为什么不直奔目标呢？”

　　在募资旅程中，徐新等人频繁地穿梭于欧美亚大陆，平均下来每天要进行3—4场演讲加答辩，每次都要花费一两个小时。徐新印象最深的是有一次在一天内跑了3个国家，到最后一场演讲的时候累得快要趴下。2005年9月，徐新成功创办了今日资本。

　　纵观徐新的投资项目，不难发现虽然行业差别很大，但都有一条主线隐含其间，那就是围绕做中产阶层生意的企业投资。徐新认为，中国有越来越庞大的中产阶层，他们有品牌意识，讲究服务和质量，并且愿意为高质量和稳定的服务而承担一定的价格，他们的主要需求是买房、买车、国外旅游、玩游戏、吃快餐，以及为孩子消费等。“我们认为赚钱要赚中产阶级的钱，赚穷人的钱很辛苦。未来中产阶级生活方式的改变将给中国带来巨大的市场，这种改变会从沿海向中部、西部蔓延，不同的阶段，不同的地区都会带来发展机会。”她说，“我们只投直接为中产阶级服务的，而不是中间隔了三四个阶段才到这个人群的行业。”

　　“生意模式的选择比企业家还要重要”

　　——访今日资本总裁徐新

　　《商务周刊》：您认为，对于投资家来说，看人和看行业哪一个更重要？

　　徐新：我觉得生意模式的选择比企业家还要重要，有很多人说我只要选这个企业家就可以赚钱了，未必。我看到非常多能干的人在一个不好的行业里苦苦摸爬滚打很多年。当然，人的因素同样非常关键，首先，市场感觉要好，要有杀手本领；第二，管理和带领队伍的能力要强；第三，要有胸怀；第四，品德要好，我们是小股东，钱交给他，晚上能睡得着觉。

　　《商务周刊》：您觉得中国现在的创业者有哪几类，他们分别的优劣势是什么？

　　徐新：中国目前的创业者有三种，一种是国际大公司出来的创业者，例如国际机构的中国区总裁；一种是海归；第三种是土鳖派。互有优劣，从国际大公司出来的CEO专业性比较强，靠系统管理建立企业文化，思维上跟西方比较接近，中英文通用是他们的优势，直接沟通的能力比较强。但他们往往缺乏杀手的直觉，这些人在中国更像是一个执行者，属于格子划好了走格子的人，而不是一个战略家。做企业家需要制定战略、定位产品、定位价格，在这一点上，土鳖派更有优势。

　　本土企业家往往市场感觉好，生命力强，缺点就是喜欢多元化发展，不够专注，总觉得每年要100％的增长速度才过瘾，而且品牌意识不强。其实企业和树一样，分叉太多就长不高，长不大。赚钱的感觉太强了就会不舍得投资建品牌，这样很难做大。在一定时候，企业家是要让渡出一定的利润打造品牌，这样既能压缩利润空间，将小的竞争对手打死，又能够为自己赢得高端市场的消费者。创业企业的利润率应该保持在8％—12％左右，剩下的钱全部拿去打广告，这样把门槛做得很高，竞争对手就进不来。如果你的利润率达到28％，就会有很多对手进来了。

　　像关注自己的核心竞争力和品牌持续成长性，制定有效的管理层绩效考核，建设企业文化等，这些东西一时半会肯定看不出效果。但3年后企业是不是能做大做强，就看这些内功有没有修炼到位。

　　《商务周刊》：您如何把握投资的进入和退出的时机？

　　徐新：一个行业刚起飞，这时候不知道谁是赢家，这是进入的时机。找一个好的团队，投资给他，让他跑到最前面，。退出时机的选择则需要耐心，一个企业成长是需要3－5年的时间，所以3－5年内不要轻易抛售。在欧美特别成功的案例，一个项目可以持有10年。复合增长时间是很重要的，复合增长10年和3年的概念完全不一样，相差太大了。

　　《商务周刊》：看到您中意的项目时，您如何确定它的估价？您会不惜代价的追逐自己看好的项目吗？

　　徐新：中国不是一个技术创新为主的国家，只是一个技术应用的国家，技术应用就决定了它的回报率不会很高，即使成功了，也只能是赚10－20倍。美国的风险投资如果做好了，会有100－200倍的回报，一个项目赚的钱可以将所有的亏损弥补上。在这种情况下，风险投资购买股权的价格不能太贵。至于收购的价钱，我们一般看企业的成长，市盈率不超过成长速度的1/3，如果成长一年是24％，所付的价格不会超过8倍的市盈率，但总的绝对值最好不要超过10倍。在选项目时，价格很重要，好公司也不能什么价位都买，再好的公司，很高的价格来买也是会亏钱的。

徐新：赚中产阶级的钱

　　身为投资家的徐新如愿以偿的，时刻生活在一种有进步、有创造的状态中，她很庆幸自己这两年顶住了一些压力和诱惑

　　在IT业界一片关厂、裁员乃至倒闭的风声鹤唳中，一家IT电子商务企业却风景独好。1月15日，京东商城（360buy.com）总裁刘强东宣布又获得一笔2100万美元的融资，由今日资本、雄牛资本以及香港投行家梁伯韬联合投资。从2006年的1000万元，到2007年的3.6亿元，再到2008年的13亿元营业额，近3年京东商城每年的增长率都达到300％左右。据易观国际统计，京东商城已占据3C网上零售市场47.6％的份额。

　　早在2007年8月，今日资本就投给了京东商城1000万美元。谈到为何投资京东商城时，今日资本总裁徐新说：“我只用了一星期和他（刘强东）接触就决定投给他钱，他一个学社会学的人能每天花10个小时自学编程，而且还不是书呆子，在大学读书时靠着帮公司编程序赚钱，很早就买了大哥大，说明他市场直觉很好。事实证明，他对电子商务业务的理解很透彻。”

　　徐新喜欢用“杀手的直觉”来评价一个风险投资家的判断力：“投资是一门有关人的艺术，风险投资家需要对人的判断，在所有考核要素中，能不能把事情做大是最关键的。”

　　2008年，除了增资，今日资本只新投资了益丰大药房和远梦家纺两家企业，徐新很庆幸自己顶住了压力和诱惑。“我们一直坚持投自己熟悉的消费品、零售和互联网行业，去年我们投的企业收入增长在80％以上，没有出现特别大的问题。”她说，“这两年我们放弃过很多诱惑，比如太阳能、风能等热点项目，当时很多人给我们压力，现在来看，我们的判断是对的。”

　　创立仅3年多的今日资本还投资了钻石小鸟、土豆网、真功夫、德青源、相宜本草等企业，分别属于奢侈品、网络视频、餐饮、化妆品和纺织等行业。徐新期待着这些“种子”中能生长出下一个网易、中华英才网那样的“果实”。

　　1999年，尚在霸菱投资的徐新以每股5美元的价格投资网易500万美元，徐新回忆她的这一代表作时说，第一轮投资进去时丁磊才29岁，网易只有十几个员工，之后网易的商业模式进化了4次，CEO换了2任。2000年网易登陆纳斯达克，股价从15美元一度涨到30美元，随后随着网络股泡沫破裂又跌到0.65美元。最终霸菱亚洲在2004年选择套现，5年间这个项目实现了8倍的投资回报。

　　从1998年初到2004年，徐新在霸菱期间在中国内地共投资了10家公司，其中6家公司成功退出，包括网易、中联系统（10倍回报）、京信通讯（4倍部分实现回报）、掌中万维（2.8倍回报）、永和大王（1.8倍回报）等。此外，她作为天使投资人的中华英才网为她带来近800倍的账面回报。她也被《商业周刊》评为“亚洲25位最具影响力的人”。

　　徐新有句名言，“看懂人生就会做生意”。她认为自己的生意基因来自于在国企当老总的爸爸，小时候她就经常搬个板凳坐到父亲身边听他讲公司里一天发生的事情，这让她对产品的更新换代、风险意识、标准化管理有了初步的认识。

　　1992年，在中国银行工作四年之后，这位中行的“三八红旗手”争取到了普华永道（香港）的实习资格。普华永道的三年，让她对企业的商业模式、毛利率等指标有了充分的熟悉，但徐新希望“时刻生活在一种有进步，有创造的状态中”。1998年初，她进入原巴林银行旗下的霸菱投资，作为霸菱亚洲的合伙人兼中国区总裁，开始了风险投资家的生涯。

　　2004年，已在业界树立起口碑的徐新离开霸菱，摆在她面前的路有两条：一是与一些国际知名VC建立品牌合作，轻松获得资金；二是创建自己独立的品牌，但融资过程艰难得多。徐新非常认同“做基金的最高境界就是独立”，“如果我们走第一条路，想独立至少也得7年之后，与其那样为什么不直奔目标呢？”

　　在募资旅程中，徐新等人频繁地穿梭于欧美亚大陆，平均下来每天要进行3—4场演讲加答辩，每次都要花费一两个小时。徐新印象最深的是有一次在一天内跑了3个国家，到最后一场演讲的时候累得快要趴下。2005年9月，徐新成功创办了今日资本。

　　纵观徐新的投资项目，不难发现虽然行业差别很大，但都有一条主线隐含其间，那就是围绕做中产阶层生意的企业投资。徐新认为，中国有越来越庞大的中产阶层，他们有品牌意识，讲究服务和质量，并且愿意为高质量和稳定的服务而承担一定的价格，他们的主要需求是买房、买车、国外旅游、玩游戏、吃快餐，以及为孩子消费等。“我们认为赚钱要赚中产阶级的钱，赚穷人的钱很辛苦。未来中产阶级生活方式的改变将给中国带来巨大的市场，这种改变会从沿海向中部、西部蔓延，不同的阶段，不同的地区都会带来发展机会。”她说，“我们只投直接为中产阶级服务的，而不是中间隔了三四个阶段才到这个人群的行业。”

　　“生意模式的选择比企业家还要重要”

　　——访今日资本总裁徐新

　　《商务周刊》：您认为，对于投资家来说，看人和看行业哪一个更重要？

　　徐新：我觉得生意模式的选择比企业家还要重要，有很多人说我只要选这个企业家就可以赚钱了，未必。我看到非常多能干的人在一个不好的行业里苦苦摸爬滚打很多年。当然，人的因素同样非常关键，首先，市场感觉要好，要有杀手本领；第二，管理和带领队伍的能力要强；第三，要有胸怀；第四，品德要好，我们是小股东，钱交给他，晚上能睡得着觉。

　　《商务周刊》：您觉得中国现在的创业者有哪几类，他们分别的优劣势是什么？

　　徐新：中国目前的创业者有三种，一种是国际大公司出来的创业者，例如国际机构的中国区总裁；一种是海归；第三种是土鳖派。互有优劣，从国际大公司出来的CEO专业性比较强，靠系统管理建立企业文化，思维上跟西方比较接近，中英文通用是他们的优势，直接沟通的能力比较强。但他们往往缺乏杀手的直觉，这些人在中国更像是一个执行者，属于格子划好了走格子的人，而不是一个战略家。做企业家需要制定战略、定位产品、定位价格，在这一点上，土鳖派更有优势。

　　本土企业家往往市场感觉好，生命力强，缺点就是喜欢多元化发展，不够专注，总觉得每年要100％的增长速度才过瘾，而且品牌意识不强。其实企业和树一样，分叉太多就长不高，长不大。赚钱的感觉太强了就会不舍得投资建品牌，这样很难做大。在一定时候，企业家是要让渡出一定的利润打造品牌，这样既能压缩利润空间，将小的竞争对手打死，又能够为自己赢得高端市场的消费者。创业企业的利润率应该保持在8％—12％左右，剩下的钱全部拿去打广告，这样把门槛做得很高，竞争对手就进不来。如果你的利润率达到28％，就会有很多对手进来了。

　　像关注自己的核心竞争力和品牌持续成长性，制定有效的管理层绩效考核，建设企业文化等，这些东西一时半会肯定看不出效果。但3年后企业是不是能做大做强，就看这些内功有没有修炼到位。

　　《商务周刊》：您如何把握投资的进入和退出的时机？

　　徐新：一个行业刚起飞，这时候不知道谁是赢家，这是进入的时机。找一个好的团队，投资给他，让他跑到最前面，。退出时机的选择则需要耐心，一个企业成长是需要3－5年的时间，所以3－5年内不要轻易抛售。在欧美特别成功的案例，一个项目可以持有10年。复合增长时间是很重要的，复合增长10年和3年的概念完全不一样，相差太大了。

　　《商务周刊》：看到您中意的项目时，您如何确定它的估价？您会不惜代价的追逐自己看好的项目吗？

　　徐新：中国不是一个技术创新为主的国家，只是一个技术应用的国家，技术应用就决定了它的回报率不会很高，即使成功了，也只能是赚10－20倍。美国的风险投资如果做好了，会有100－200倍的回报，一个项目赚的钱可以将所有的亏损弥补上。在这种情况下，风险投资购买股权的价格不能太贵。至于收购的价钱，我们一般看企业的成长，市盈率不超过成长速度的1/3，如果成长一年是24％，所付的价格不会超过8倍的市盈率，但总的绝对值最好不要超过10倍。在选项目时，价格很重要，好公司也不能什么价位都买，再好的公司，很高的价格来买也是会亏钱的。

徐新：赚中产阶级的钱

　　身为投资家的徐新如愿以偿的，时刻生活在一种有进步、有创造的状态中，她很庆幸自己这两年顶住了一些压力和诱惑

　　在IT业界一片关厂、裁员乃至倒闭的风声鹤唳中，一家IT电子商务企业却风景独好。1月15日，京东商城（360buy.com）总裁刘强东宣布又获得一笔2100万美元的融资，由今日资本、雄牛资本以及香港投行家梁伯韬联合投资。从2006年的1000万元，到2007年的3.6亿元，再到2008年的13亿元营业额，近3年京东商城每年的增长率都达到300％左右。据易观国际统计，京东商城已占据3C网上零售市场47.6％的份额。

　　早在2007年8月，今日资本就投给了京东商城1000万美元。谈到为何投资京东商城时，今日资本总裁徐新说：“我只用了一星期和他（刘强东）接触就决定投给他钱，他一个学社会学的人能每天花10个小时自学编程，而且还不是书呆子，在大学读书时靠着帮公司编程序赚钱，很早就买了大哥大，说明他市场直觉很好。事实证明，他对电子商务业务的理解很透彻。”

　　徐新喜欢用“杀手的直觉”来评价一个风险投资家的判断力：“投资是一门有关人的艺术，风险投资家需要对人的判断，在所有考核要素中，能不能把事情做大是最关键的。”

　　2008年，除了增资，今日资本只新投资了益丰大药房和远梦家纺两家企业，徐新很庆幸自己顶住了压力和诱惑。“我们一直坚持投自己熟悉的消费品、零售和互联网行业，去年我们投的企业收入增长在80％以上，没有出现特别大的问题。”她说，“这两年我们放弃过很多诱惑，比如太阳能、风能等热点项目，当时很多人给我们压力，现在来看，我们的判断是对的。”

　　创立仅3年多的今日资本还投资了钻石小鸟、土豆网、真功夫、德青源、相宜本草等企业，分别属于奢侈品、网络视频、餐饮、化妆品和纺织等行业。徐新期待着这些“种子”中能生长出下一个网易、中华英才网那样的“果实”。

　　1999年，尚在霸菱投资的徐新以每股5美元的价格投资网易500万美元，徐新回忆她的这一代表作时说，第一轮投资进去时丁磊才29岁，网易只有十几个员工，之后网易的商业模式进化了4次，CEO换了2任。2000年网易登陆纳斯达克，股价从15美元一度涨到30美元，随后随着网络股泡沫破裂又跌到0.65美元。最终霸菱亚洲在2004年选择套现，5年间这个项目实现了8倍的投资回报。

　　从1998年初到2004年，徐新在霸菱期间在中国内地共投资了10家公司，其中6家公司成功退出，包括网易、中联系统（10倍回报）、京信通讯（4倍部分实现回报）、掌中万维（2.8倍回报）、永和大王（1.8倍回报）等。此外，她作为天使投资人的中华英才网为她带来近800倍的账面回报。她也被《商业周刊》评为“亚洲25位最具影响力的人”。

　　徐新有句名言，“看懂人生就会做生意”。她认为自己的生意基因来自于在国企当老总的爸爸，小时候她就经常搬个板凳坐到父亲身边听他讲公司里一天发生的事情，这让她对产品的更新换代、风险意识、标准化管理有了初步的认识。

　　1992年，在中国银行工作四年之后，这位中行的“三八红旗手”争取到了普华永道（香港）的实习资格。普华永道的三年，让她对企业的商业模式、毛利率等指标有了充分的熟悉，但徐新希望“时刻生活在一种有进步，有创造的状态中”。1998年初，她进入原巴林银行旗下的霸菱投资，作为霸菱亚洲的合伙人兼中国区总裁，开始了风险投资家的生涯。

　　2004年，已在业界树立起口碑的徐新离开霸菱，摆在她面前的路有两条：一是与一些国际知名VC建立品牌合作，轻松获得资金；二是创建自己独立的品牌，但融资过程艰难得多。徐新非常认同“做基金的最高境界就是独立”，“如果我们走第一条路，想独立至少也得7年之后，与其那样为什么不直奔目标呢？”

　　在募资旅程中，徐新等人频繁地穿梭于欧美亚大陆，平均下来每天要进行3—4场演讲加答辩，每次都要花费一两个小时。徐新印象最深的是有一次在一天内跑了3个国家，到最后一场演讲的时候累得快要趴下。2005年9月，徐新成功创办了今日资本。

　　纵观徐新的投资项目，不难发现虽然行业差别很大，但都有一条主线隐含其间，那就是围绕做中产阶层生意的企业投资。徐新认为，中国有越来越庞大的中产阶层，他们有品牌意识，讲究服务和质量，并且愿意为高质量和稳定的服务而承担一定的价格，他们的主要需求是买房、买车、国外旅游、玩游戏、吃快餐，以及为孩子消费等。“我们认为赚钱要赚中产阶级的钱，赚穷人的钱很辛苦。未来中产阶级生活方式的改变将给中国带来巨大的市场，这种改变会从沿海向中部、西部蔓延，不同的阶段，不同的地区都会带来发展机会。”她说，“我们只投直接为中产阶级服务的，而不是中间隔了三四个阶段才到这个人群的行业。”

　　“生意模式的选择比企业家还要重要”

　　——访今日资本总裁徐新

　　《商务周刊》：您认为，对于投资家来说，看人和看行业哪一个更重要？

　　徐新：我觉得生意模式的选择比企业家还要重要，有很多人说我只要选这个企业家就可以赚钱了，未必。我看到非常多能干的人在一个不好的行业里苦苦摸爬滚打很多年。当然，人的因素同样非常关键，首先，市场感觉要好，要有杀手本领；第二，管理和带领队伍的能力要强；第三，要有胸怀；第四，品德要好，我们是小股东，钱交给他，晚上能睡得着觉。

　　《商务周刊》：您觉得中国现在的创业者有哪几类，他们分别的优劣势是什么？

　　徐新：中国目前的创业者有三种，一种是国际大公司出来的创业者，例如国际机构的中国区总裁；一种是海归；第三种是土鳖派。互有优劣，从国际大公司出来的CEO专业性比较强，靠系统管理建立企业文化，思维上跟西方比较接近，中英文通用是他们的优势，直接沟通的能力比较强。但他们往往缺乏杀手的直觉，这些人在中国更像是一个执行者，属于格子划好了走格子的人，而不是一个战略家。做企业家需要制定战略、定位产品、定位价格，在这一点上，土鳖派更有优势。

　　本土企业家往往市场感觉好，生命力强，缺点就是喜欢多元化发展，不够专注，总觉得每年要100％的增长速度才过瘾，而且品牌意识不强。其实企业和树一样，分叉太多就长不高，长不大。赚钱的感觉太强了就会不舍得投资建品牌，这样很难做大。在一定时候，企业家是要让渡出一定的利润打造品牌，这样既能压缩利润空间，将小的竞争对手打死，又能够为自己赢得高端市场的消费者。创业企业的利润率应该保持在8％—12％左右，剩下的钱全部拿去打广告，这样把门槛做得很高，竞争对手就进不来。如果你的利润率达到28％，就会有很多对手进来了。

　　像关注自己的核心竞争力和品牌持续成长性，制定有效的管理层绩效考核，建设企业文化等，这些东西一时半会肯定看不出效果。但3年后企业是不是能做大做强，就看这些内功有没有修炼到位。

　　《商务周刊》：您如何把握投资的进入和退出的时机？

　　徐新：一个行业刚起飞，这时候不知道谁是赢家，这是进入的时机。找一个好的团队，投资给他，让他跑到最前面，。退出时机的选择则需要耐心，一个企业成长是需要3－5年的时间，所以3－5年内不要轻易抛售。在欧美特别成功的案例，一个项目可以持有10年。复合增长时间是很重要的，复合增长10年和3年的概念完全不一样，相差太大了。

　　《商务周刊》：看到您中意的项目时，您如何确定它的估价？您会不惜代价的追逐自己看好的项目吗？

　　徐新：中国不是一个技术创新为主的国家，只是一个技术应用的国家，技术应用就决定了它的回报率不会很高，即使成功了，也只能是赚10－20倍。美国的风险投资如果做好了，会有100－200倍的回报，一个项目赚的钱可以将所有的亏损弥补上。在这种情况下，风险投资购买股权的价格不能太贵。至于收购的价钱，我们一般看企业的成长，市盈率不超过成长速度的1/3，如果成长一年是24％，所付的价格不会超过8倍的市盈率，但总的绝对值最好不要超过10倍。在选项目时，价格很重要，好公司也不能什么价位都买，再好的公司，很高的价格来买也是会亏钱的。

徐新：赚中产阶级的钱

　　身为投资家的徐新如愿以偿的，时刻生活在一种有进步、有创造的状态中，她很庆幸自己这两年顶住了一些压力和诱惑

　　在IT业界一片关厂、裁员乃至倒闭的风声鹤唳中，一家IT电子商务企业却风景独好。1月15日，京东商城（360buy.com）总裁刘强东宣布又获得一笔2100万美元的融资，由今日资本、雄牛资本以及香港投行家梁伯韬联合投资。从2006年的1000万元，到2007年的3.6亿元，再到2008年的13亿元营业额，近3年京东商城每年的增长率都达到300％左右。据易观国际统计，京东商城已占据3C网上零售市场47.6％的份额。

　　早在2007年8月，今日资本就投给了京东商城1000万美元。谈到为何投资京东商城时，今日资本总裁徐新说：“我只用了一星期和他（刘强东）接触就决定投给他钱，他一个学社会学的人能每天花10个小时自学编程，而且还不是书呆子，在大学读书时靠着帮公司编程序赚钱，很早就买了大哥大，说明他市场直觉很好。事实证明，他对电子商务业务的理解很透彻。”

　　徐新喜欢用“杀手的直觉”来评价一个风险投资家的判断力：“投资是一门有关人的艺术，风险投资家需要对人的判断，在所有考核要素中，能不能把事情做大是最关键的。”

　　2008年，除了增资，今日资本只新投资了益丰大药房和远梦家纺两家企业，徐新很庆幸自己顶住了压力和诱惑。“我们一直坚持投自己熟悉的消费品、零售和互联网行业，去年我们投的企业收入增长在80％以上，没有出现特别大的问题。”她说，“这两年我们放弃过很多诱惑，比如太阳能、风能等热点项目，当时很多人给我们压力，现在来看，我们的判断是对的。”

　　创立仅3年多的今日资本还投资了钻石小鸟、土豆网、真功夫、德青源、相宜本草等企业，分别属于奢侈品、网络视频、餐饮、化妆品和纺织等行业。徐新期待着这些“种子”中能生长出下一个网易、中华英才网那样的“果实”。

　　1999年，尚在霸菱投资的徐新以每股5美元的价格投资网易500万美元，徐新回忆她的这一代表作时说，第一轮投资进去时丁磊才29岁，网易只有十几个员工，之后网易的商业模式进化了4次，CEO换了2任。2000年网易登陆纳斯达克，股价从15美元一度涨到30美元，随后随着网络股泡沫破裂又跌到0.65美元。最终霸菱亚洲在2004年选择套现，5年间这个项目实现了8倍的投资回报。

　　从1998年初到2004年，徐新在霸菱期间在中国内地共投资了10家公司，其中6家公司成功退出，包括网易、中联系统（10倍回报）、京信通讯（4倍部分实现回报）、掌中万维（2.8倍回报）、永和大王（1.8倍回报）等。此外，她作为天使投资人的中华英才网为她带来近800倍的账面回报。她也被《商业周刊》评为“亚洲25位最具影响力的人”。

　　徐新有句名言，“看懂人生就会做生意”。她认为自己的生意基因来自于在国企当老总的爸爸，小时候她就经常搬个板凳坐到父亲身边听他讲公司里一天发生的事情，这让她对产品的更新换代、风险意识、标准化管理有了初步的认识。

　　1992年，在中国银行工作四年之后，这位中行的“三八红旗手”争取到了普华永道（香港）的实习资格。普华永道的三年，让她对企业的商业模式、毛利率等指标有了充分的熟悉，但徐新希望“时刻生活在一种有进步，有创造的状态中”。1998年初，她进入原巴林银行旗下的霸菱投资，作为霸菱亚洲的合伙人兼中国区总裁，开始了风险投资家的生涯。

　　2004年，已在业界树立起口碑的徐新离开霸菱，摆在她面前的路有两条：一是与一些国际知名VC建立品牌合作，轻松获得资金；二是创建自己独立的品牌，但融资过程艰难得多。徐新非常认同“做基金的最高境界就是独立”，“如果我们走第一条路，想独立至少也得7年之后，与其那样为什么不直奔目标呢？”

　　在募资旅程中，徐新等人频繁地穿梭于欧美亚大陆，平均下来每天要进行3—4场演讲加答辩，每次都要花费一两个小时。徐新印象最深的是有一次在一天内跑了3个国家，到最后一场演讲的时候累得快要趴下。2005年9月，徐新成功创办了今日资本。

　　纵观徐新的投资项目，不难发现虽然行业差别很大，但都有一条主线隐含其间，那就是围绕做中产阶层生意的企业投资。徐新认为，中国有越来越庞大的中产阶层，他们有品牌意识，讲究服务和质量，并且愿意为高质量和稳定的服务而承担一定的价格，他们的主要需求是买房、买车、国外旅游、玩游戏、吃快餐，以及为孩子消费等。“我们认为赚钱要赚中产阶级的钱，赚穷人的钱很辛苦。未来中产阶级生活方式的改变将给中国带来巨大的市场，这种改变会从沿海向中部、西部蔓延，不同的阶段，不同的地区都会带来发展机会。”她说，“我们只投直接为中产阶级服务的，而不是中间隔了三四个阶段才到这个人群的行业。”

　　“生意模式的选择比企业家还要重要”

　　——访今日资本总裁徐新

　　《商务周刊》：您认为，对于投资家来说，看人和看行业哪一个更重要？

　　徐新：我觉得生意模式的选择比企业家还要重要，有很多人说我只要选这个企业家就可以赚钱了，未必。我看到非常多能干的人在一个不好的行业里苦苦摸爬滚打很多年。当然，人的因素同样非常关键，首先，市场感觉要好，要有杀手本领；第二，管理和带领队伍的能力要强；第三，要有胸怀；第四，品德要好，我们是小股东，钱交给他，晚上能睡得着觉。

　　《商务周刊》：您觉得中国现在的创业者有哪几类，他们分别的优劣势是什么？

　　徐新：中国目前的创业者有三种，一种是国际大公司出来的创业者，例如国际机构的中国区总裁；一种是海归；第三种是土鳖派。互有优劣，从国际大公司出来的CEO专业性比较强，靠系统管理建立企业文化，思维上跟西方比较接近，中英文通用是他们的优势，直接沟通的能力比较强。但他们往往缺乏杀手的直觉，这些人在中国更像是一个执行者，属于格子划好了走格子的人，而不是一个战略家。做企业家需要制定战略、定位产品、定位价格，在这一点上，土鳖派更有优势。

　　本土企业家往往市场感觉好，生命力强，缺点就是喜欢多元化发展，不够专注，总觉得每年要100％的增长速度才过瘾，而且品牌意识不强。其实企业和树一样，分叉太多就长不高，长不大。赚钱的感觉太强了就会不舍得投资建品牌，这样很难做大。在一定时候，企业家是要让渡出一定的利润打造品牌，这样既能压缩利润空间，将小的竞争对手打死，又能够为自己赢得高端市场的消费者。创业企业的利润率应该保持在8％—12％左右，剩下的钱全部拿去打广告，这样把门槛做得很高，竞争对手就进不来。如果你的利润率达到28％，就会有很多对手进来了。

　　像关注自己的核心竞争力和品牌持续成长性，制定有效的管理层绩效考核，建设企业文化等，这些东西一时半会肯定看不出效果。但3年后企业是不是能做大做强，就看这些内功有没有修炼到位。

　　《商务周刊》：您如何把握投资的进入和退出的时机？

　　徐新：一个行业刚起飞，这时候不知道谁是赢家，这是进入的时机。找一个好的团队，投资给他，让他跑到最前面，。退出时机的选择则需要耐心，一个企业成长是需要3－5年的时间，所以3－5年内不要轻易抛售。在欧美特别成功的案例，一个项目可以持有10年。复合增长时间是很重要的，复合增长10年和3年的概念完全不一样，相差太大了。

　　《商务周刊》：看到您中意的项目时，您如何确定它的估价？您会不惜代价的追逐自己看好的项目吗？

　　徐新：中国不是一个技术创新为主的国家，只是一个技术应用的国家，技术应用就决定了它的回报率不会很高，即使成功了，也只能是赚10－20倍。美国的风险投资如果做好了，会有100－200倍的回报，一个项目赚的钱可以将所有的亏损弥补上。在这种情况下，风险投资购买股权的价格不能太贵。至于收购的价钱，我们一般看企业的成长，市盈率不超过成长速度的1/3，如果成长一年是24％，所付的价格不会超过8倍的市盈率，但总的绝对值最好不要超过10倍。在选项目时，价格很重要，好公司也不能什么价位都买，再好的公司，很高的价格来买也是会亏钱的。

徐新：赚中产阶级的钱

　　身为投资家的徐新如愿以偿的，时刻生活在一种有进步、有创造的状态中，她很庆幸自己这两年顶住了一些压力和诱惑

　　在IT业界一片关厂、裁员乃至倒闭的风声鹤唳中，一家IT电子商务企业却风景独好。1月15日，京东商城（360buy.com）总裁刘强东宣布又获得一笔2100万美元的融资，由今日资本、雄牛资本以及香港投行家梁伯韬联合投资。从2006年的1000万元，到2007年的3.6亿元，再到2008年的13亿元营业额，近3年京东商城每年的增长率都达到300％左右。据易观国际统计，京东商城已占据3C网上零售市场47.6％的份额。

　　早在2007年8月，今日资本就投给了京东商城1000万美元。谈到为何投资京东商城时，今日资本总裁徐新说：“我只用了一星期和他（刘强东）接触就决定投给他钱，他一个学社会学的人能每天花10个小时自学编程，而且还不是书呆子，在大学读书时靠着帮公司编程序赚钱，很早就买了大哥大，说明他市场直觉很好。事实证明，他对电子商务业务的理解很透彻。”

　　徐新喜欢用“杀手的直觉”来评价一个风险投资家的判断力：“投资是一门有关人的艺术，风险投资家需要对人的判断，在所有考核要素中，能不能把事情做大是最关键的。”

　　2008年，除了增资，今日资本只新投资了益丰大药房和远梦家纺两家企业，徐新很庆幸自己顶住了压力和诱惑。“我们一直坚持投自己熟悉的消费品、零售和互联网行业，去年我们投的企业收入增长在80％以上，没有出现特别大的问题。”她说，“这两年我们放弃过很多诱惑，比如太阳能、风能等热点项目，当时很多人给我们压力，现在来看，我们的判断是对的。”

　　创立仅3年多的今日资本还投资了钻石小鸟、土豆网、真功夫、德青源、相宜本草等企业，分别属于奢侈品、网络视频、餐饮、化妆品和纺织等行业。徐新期待着这些“种子”中能生长出下一个网易、中华英才网那样的“果实”。

　　1999年，尚在霸菱投资的徐新以每股5美元的价格投资网易500万美元，徐新回忆她的这一代表作时说，第一轮投资进去时丁磊才29岁，网易只有十几个员工，之后网易的商业模式进化了4次，CEO换了2任。2000年网易登陆纳斯达克，股价从15美元一度涨到30美元，随后随着网络股泡沫破裂又跌到0.65美元。最终霸菱亚洲在2004年选择套现，5年间这个项目实现了8倍的投资回报。

　　从1998年初到2004年，徐新在霸菱期间在中国内地共投资了10家公司，其中6家公司成功退出，包括网易、中联系统（10倍回报）、京信通讯（4倍部分实现回报）、掌中万维（2.8倍回报）、永和大王（1.8倍回报）等。此外，她作为天使投资人的中华英才网为她带来近800倍的账面回报。她也被《商业周刊》评为“亚洲25位最具影响力的人”。

　　徐新有句名言，“看懂人生就会做生意”。她认为自己的生意基因来自于在国企当老总的爸爸，小时候她就经常搬个板凳坐到父亲身边听他讲公司里一天发生的事情，这让她对产品的更新换代、风险意识、标准化管理有了初步的认识。

　　1992年，在中国银行工作四年之后，这位中行的“三八红旗手”争取到了普华永道（香港）的实习资格。普华永道的三年，让她对企业的商业模式、毛利率等指标有了充分的熟悉，但徐新希望“时刻生活在一种有进步，有创造的状态中”。1998年初，她进入原巴林银行旗下的霸菱投资，作为霸菱亚洲的合伙人兼中国区总裁，开始了风险投资家的生涯。

　　2004年，已在业界树立起口碑的徐新离开霸菱，摆在她面前的路有两条：一是与一些国际知名VC建立品牌合作，轻松获得资金；二是创建自己独立的品牌，但融资过程艰难得多。徐新非常认同“做基金的最高境界就是独立”，“如果我们走第一条路，想独立至少也得7年之后，与其那样为什么不直奔目标呢？”

　　在募资旅程中，徐新等人频繁地穿梭于欧美亚大陆，平均下来每天要进行3—4场演讲加答辩，每次都要花费一两个小时。徐新印象最深的是有一次在一天内跑了3个国家，到最后一场演讲的时候累得快要趴下。2005年9月，徐新成功创办了今日资本。

　　纵观徐新的投资项目，不难发现虽然行业差别很大，但都有一条主线隐含其间，那就是围绕做中产阶层生意的企业投资。徐新认为，中国有越来越庞大的中产阶层，他们有品牌意识，讲究服务和质量，并且愿意为高质量和稳定的服务而承担一定的价格，他们的主要需求是买房、买车、国外旅游、玩游戏、吃快餐，以及为孩子消费等。“我们认为赚钱要赚中产阶级的钱，赚穷人的钱很辛苦。未来中产阶级生活方式的改变将给中国带来巨大的市场，这种改变会从沿海向中部、西部蔓延，不同的阶段，不同的地区都会带来发展机会。”她说，“我们只投直接为中产阶级服务的，而不是中间隔了三四个阶段才到这个人群的行业。”

　　“生意模式的选择比企业家还要重要”

　　——访今日资本总裁徐新

　　《商务周刊》：您认为，对于投资家来说，看人和看行业哪一个更重要？

　　徐新：我觉得生意模式的选择比企业家还要重要，有很多人说我只要选这个企业家就可以赚钱了，未必。我看到非常多能干的人在一个不好的行业里苦苦摸爬滚打很多年。当然，人的因素同样非常关键，首先，市场感觉要好，要有杀手本领；第二，管理和带领队伍的能力要强；第三，要有胸怀；第四，品德要好，我们是小股东，钱交给他，晚上能睡得着觉。

　　《商务周刊》：您觉得中国现在的创业者有哪几类，他们分别的优劣势是什么？

　　徐新：中国目前的创业者有三种，一种是国际大公司出来的创业者，例如国际机构的中国区总裁；一种是海归；第三种是土鳖派。互有优劣，从国际大公司出来的CEO专业性比较强，靠系统管理建立企业文化，思维上跟西方比较接近，中英文通用是他们的优势，直接沟通的能力比较强。但他们往往缺乏杀手的直觉，这些人在中国更像是一个执行者，属于格子划好了走格子的人，而不是一个战略家。做企业家需要制定战略、定位产品、定位价格，在这一点上，土鳖派更有优势。

　　本土企业家往往市场感觉好，生命力强，缺点就是喜欢多元化发展，不够专注，总觉得每年要100％的增长速度才过瘾，而且品牌意识不强。其实企业和树一样，分叉太多就长不高，长不大。赚钱的感觉太强了就会不舍得投资建品牌，这样很难做大。在一定时候，企业家是要让渡出一定的利润打造品牌，这样既能压缩利润空间，将小的竞争对手打死，又能够为自己赢得高端市场的消费者。创业企业的利润率应该保持在8％—12％左右，剩下的钱全部拿去打广告，这样把门槛做得很高，竞争对手就进不来。如果你的利润率达到28％，就会有很多对手进来了。

　　像关注自己的核心竞争力和品牌持续成长性，制定有效的管理层绩效考核，建设企业文化等，这些东西一时半会肯定看不出效果。但3年后企业是不是能做大做强，就看这些内功有没有修炼到位。

　　《商务周刊》：您如何把握投资的进入和退出的时机？

　　徐新：一个行业刚起飞，这时候不知道谁是赢家，这是进入的时机。找一个好的团队，投资给他，让他跑到最前面，。退出时机的选择则需要耐心，一个企业成长是需要3－5年的时间，所以3－5年内不要轻易抛售。在欧美特别成功的案例，一个项目可以持有10年。复合增长时间是很重要的，复合增长10年和3年的概念完全不一样，相差太大了。

　　《商务周刊》：看到您中意的项目时，您如何确定它的估价？您会不惜代价的追逐自己看好的项目吗？

　　徐新：中国不是一个技术创新为主的国家，只是一个技术应用的国家，技术应用就决定了它的回报率不会很高，即使成功了，也只能是赚10－20倍。美国的风险投资如果做好了，会有100－200倍的回报，一个项目赚的钱可以将所有的亏损弥补上。在这种情况下，风险投资购买股权的价格不能太贵。至于收购的价钱，我们一般看企业的成长，市盈率不超过成长速度的1/3，如果成长一年是24％，所付的价格不会超过8倍的市盈率，但总的绝对值最好不要超过10倍。在选项目时，价格很重要，好公司也不能什么价位都买，再好的公司，很高的价格来买也是会亏钱的。

徐新：赚中产阶级的钱

　　身为投资家的徐新如愿以偿的，时刻生活在一种有进步、有创造的状态中，她很庆幸自己这两年顶住了一些压力和诱惑

　　在IT业界一片关厂、裁员乃至倒闭的风声鹤唳中，一家IT电子商务企业却风景独好。1月15日，京东商城（360buy.com）总裁刘强东宣布又获得一笔2100万美元的融资，由今日资本、雄牛资本以及香港投行家梁伯韬联合投资。从2006年的1000万元，到2007年的3.6亿元，再到2008年的13亿元营业额，近3年京东商城每年的增长率都达到300％左右。据易观国际统计，京东商城已占据3C网上零售市场47.6％的份额。

　　早在2007年8月，今日资本就投给了京东商城1000万美元。谈到为何投资京东商城时，今日资本总裁徐新说：“我只用了一星期和他（刘强东）接触就决定投给他钱，他一个学社会学的人能每天花10个小时自学编程，而且还不是书呆子，在大学读书时靠着帮公司编程序赚钱，很早就买了大哥大，说明他市场直觉很好。事实证明，他对电子商务业务的理解很透彻。”

　　徐新喜欢用“杀手的直觉”来评价一个风险投资家的判断力：“投资是一门有关人的艺术，风险投资家需要对人的判断，在所有考核要素中，能不能把事情做大是最关键的。”

　　2008年，除了增资，今日资本只新投资了益丰大药房和远梦家纺两家企业，徐新很庆幸自己顶住了压力和诱惑。“我们一直坚持投自己熟悉的消费品、零售和互联网行业，去年我们投的企业收入增长在80％以上，没有出现特别大的问题。”她说，“这两年我们放弃过很多诱惑，比如太阳能、风能等热点项目，当时很多人给我们压力，现在来看，我们的判断是对的。”

　　创立仅3年多的今日资本还投资了钻石小鸟、土豆网、真功夫、德青源、相宜本草等企业，分别属于奢侈品、网络视频、餐饮、化妆品和纺织等行业。徐新期待着这些“种子”中能生长出下一个网易、中华英才网那样的“果实”。

　　1999年，尚在霸菱投资的徐新以每股5美元的价格投资网易500万美元，徐新回忆她的这一代表作时说，第一轮投资进去时丁磊才29岁，网易只有十几个员工，之后网易的商业模式进化了4次，CEO换了2任。2000年网易登陆纳斯达克，股价从15美元一度涨到30美元，随后随着网络股泡沫破裂又跌到0.65美元。最终霸菱亚洲在2004年选择套现，5年间这个项目实现了8倍的投资回报。

　　从1998年初到2004年，徐新在霸菱期间在中国内地共投资了10家公司，其中6家公司成功退出，包括网易、中联系统（10倍回报）、京信通讯（4倍部分实现回报）、掌中万维（2.8倍回报）、永和大王（1.8倍回报）等。此外，她作为天使投资人的中华英才网为她带来近800倍的账面回报。她也被《商业周刊》评为“亚洲25位最具影响力的人”。

　　徐新有句名言，“看懂人生就会做生意”。她认为自己的生意基因来自于在国企当老总的爸爸，小时候她就经常搬个板凳坐到父亲身边听他讲公司里一天发生的事情，这让她对产品的更新换代、风险意识、标准化管理有了初步的认识。

　　1992年，在中国银行工作四年之后，这位中行的“三八红旗手”争取到了普华永道（香港）的实习资格。普华永道的三年，让她对企业的商业模式、毛利率等指标有了充分的熟悉，但徐新希望“时刻生活在一种有进步，有创造的状态中”。1998年初，她进入原巴林银行旗下的霸菱投资，作为霸菱亚洲的合伙人兼中国区总裁，开始了风险投资家的生涯。

　　2004年，已在业界树立起口碑的徐新离开霸菱，摆在她面前的路有两条：一是与一些国际知名VC建立品牌合作，轻松获得资金；二是创建自己独立的品牌，但融资过程艰难得多。徐新非常认同“做基金的最高境界就是独立”，“如果我们走第一条路，想独立至少也得7年之后，与其那样为什么不直奔目标呢？”

　　在募资旅程中，徐新等人频繁地穿梭于欧美亚大陆，平均下来每天要进行3—4场演讲加答辩，每次都要花费一两个小时。徐新印象最深的是有一次在一天内跑了3个国家，到最后一场演讲的时候累得快要趴下。2005年9月，徐新成功创办了今日资本。

　　纵观徐新的投资项目，不难发现虽然行业差别很大，但都有一条主线隐含其间，那就是围绕做中产阶层生意的企业投资。徐新认为，中国有越来越庞大的中产阶层，他们有品牌意识，讲究服务和质量，并且愿意为高质量和稳定的服务而承担一定的价格，他们的主要需求是买房、买车、国外旅游、玩游戏、吃快餐，以及为孩子消费等。“我们认为赚钱要赚中产阶级的钱，赚穷人的钱很辛苦。未来中产阶级生活方式的改变将给中国带来巨大的市场，这种改变会从沿海向中部、西部蔓延，不同的阶段，不同的地区都会带来发展机会。”她说，“我们只投直接为中产阶级服务的，而不是中间隔了三四个阶段才到这个人群的行业。”

　　“生意模式的选择比企业家还要重要”

　　——访今日资本总裁徐新

　　《商务周刊》：您认为，对于投资家来说，看人和看行业哪一个更重要？

　　徐新：我觉得生意模式的选择比企业家还要重要，有很多人说我只要选这个企业家就可以赚钱了，未必。我看到非常多能干的人在一个不好的行业里苦苦摸爬滚打很多年。当然，人的因素同样非常关键，首先，市场感觉要好，要有杀手本领；第二，管理和带领队伍的能力要强；第三，要有胸怀；第四，品德要好，我们是小股东，钱交给他，晚上能睡得着觉。

　　《商务周刊》：您觉得中国现在的创业者有哪几类，他们分别的优劣势是什么？

　　徐新：中国目前的创业者有三种，一种是国际大公司出来的创业者，例如国际机构的中国区总裁；一种是海归；第三种是土鳖派。互有优劣，从国际大公司出来的CEO专业性比较强，靠系统管理建立企业文化，思维上跟西方比较接近，中英文通用是他们的优势，直接沟通的能力比较强。但他们往往缺乏杀手的直觉，这些人在中国更像是一个执行者，属于格子划好了走格子的人，而不是一个战略家。做企业家需要制定战略、定位产品、定位价格，在这一点上，土鳖派更有优势。

　　本土企业家往往市场感觉好，生命力强，缺点就是喜欢多元化发展，不够专注，总觉得每年要100％的增长速度才过瘾，而且品牌意识不强。其实企业和树一样，分叉太多就长不高，长不大。赚钱的感觉太强了就会不舍得投资建品牌，这样很难做大。在一定时候，企业家是要让渡出一定的利润打造品牌，这样既能压缩利润空间，将小的竞争对手打死，又能够为自己赢得高端市场的消费者。创业企业的利润率应该保持在8％—12％左右，剩下的钱全部拿去打广告，这样把门槛做得很高，竞争对手就进不来。如果你的利润率达到28％，就会有很多对手进来了。

　　像关注自己的核心竞争力和品牌持续成长性，制定有效的管理层绩效考核，建设企业文化等，这些东西一时半会肯定看不出效果。但3年后企业是不是能做大做强，就看这些内功有没有修炼到位。

　　《商务周刊》：您如何把握投资的进入和退出的时机？

　　徐新：一个行业刚起飞，这时候不知道谁是赢家，这是进入的时机。找一个好的团队，投资给他，让他跑到最前面，。退出时机的选择则需要耐心，一个企业成长是需要3－5年的时间，所以3－5年内不要轻易抛售。在欧美特别成功的案例，一个项目可以持有10年。复合增长时间是很重要的，复合增长10年和3年的概念完全不一样，相差太大了。

　　《商务周刊》：看到您中意的项目时，您如何确定它的估价？您会不惜代价的追逐自己看好的项目吗？

　　徐新：中国不是一个技术创新为主的国家，只是一个技术应用的国家，技术应用就决定了它的回报率不会很高，即使成功了，也只能是赚10－20倍。美国的风险投资如果做好了，会有100－200倍的回报，一个项目赚的钱可以将所有的亏损弥补上。在这种情况下，风险投资购买股权的价格不能太贵。至于收购的价钱，我们一般看企业的成长，市盈率不超过成长速度的1/3，如果成长一年是24％，所付的价格不会超过8倍的市盈率，但总的绝对值最好不要超过10倍。在选项目时，价格很重要，好公司也不能什么价位都买，再好的公司，很高的价格来买也是会亏钱的。