中国CEO的信心指数进入5月又创新高。根据经理人博思会网站对300位中国企业CEO的问卷调查，在回答“你是否认为目前中国经济已经率先回暖，并正向回升发展？”这一问题时，87％的中国CEO给予了肯定的回答。
中国企业CEO虽有回暖信心，但仍有75％的人表示甘愿潜伏谷底，不急于快速气泡。其原因是为何？
2009年6月4日，雅昌集团董事长万捷、《经理人》 博思会秘书长高崴做客《财经会客厅》，共同探讨中国企业“谷底潜伏”。
以下为聊天实录：
主持人权静：现在到经济到谷底了是吗？
高崴：对，突然外部国际经济环境出现这么一个大的变化，我们就特别关心，经过这样一个变化的情况，中国的企业、中国的企业家自己的一个心理的状态，以及他们目前对整个现在形势的判断和深入的思考。
主持人权静：您说谷底还不算，我们要听听企业家是怎么说的，我们想知道万总您对雅昌集团当前的一个发展判断，对你们来说是谷底吗？
万捷：对雅昌这种新兴的文化产业来说其实也谈不上谷底，因为本身我们就从谷底起来的，文化产业刚刚这几年兴起。
主持人权静：方兴未艾。
万捷：本身是一个起步的时候。但是它说的谷底可能综合起来来说，比如外向型的经济，过去出口是非常火爆，突然一下受到国际经济的影响，过去大家从来没有遇到过这样一个情况。但是对于其它产业来说，因为我昨天去了台湾地区，看到大陆和台湾地区的对比，包括去了日本等其它国家，看了以后，确实中国的经济虽然受到整个世界的影响，但是从信心，从大家的精神状态还是非常高的，包括销售，特别是信心方面。
主持人权静：您还是蛮有信心。但是我们看到一个调查数据，也是《经理人》这边提供的，中国企业的CEO虽然回暖了信心，但是仍然有75％的人甘愿谷底潜伏，不急于快速冒气泡？您觉得这是什么原因？
万捷：这是中国企业家成熟的一个心态，改革开放30年，企业家经过各种的磨炼，比如在1997亚洲金融风暴，实际上对经济也有影响，经济的波动过去也有过，但是像现在这么大幅度综合受影响还是第一次，这也说明企业家成熟的表现，他们在遇到困难的时候，正好也是锻炼自己、磨炼自己、修炼内功的一个机会。如果没有这样的机会，一直高速增长的时候，很多你的问题和你的修炼的机会就不能及时地把握出来。
主持人权静：您说的这个特别好，我们看最近有一个热播的电视剧就叫《潜伏》。“潜伏”这个词也特别火。大家也说目前在金融危机当中，我们是以时间换空间，等金融危机过去之后换得更好的发展。关键是我们潜伏的时候要做什么？我们光是趴在那儿吗？还是像您说的去练一些内功或者怎么样？
万捷：《潜伏》的电视剧大家都在看，当然用这个热门的词，有它的用意。
可能它想表达的是，潜伏是一种准备，潜伏的目的是准备，是有目标的，有目的的，而不是为了潜伏而潜伏，实际上是有准备。比如说信息的准备，能量的准备，作为企业来说自身能力的造就的准备，人员的培训、自身系统的重新打造，重新审视，过去我们一边学习、一边做，现在突然老师出现问题了，学生也要自己研讨自己，因为过去跟老师不断在学习。所以，我们过去比如说不管是企业、金融、各种技术、管理，都是跟西方一边学习、我们一边经营这个企业。现在老师有问题了，学习该怎么办？所以，我们正好就用这个机会来进行一些学习。虽然我们受的影响没他们那么大，但是我们必须要知道，我们现在的影响小并不是我们比别人强，而是我们介入的少影响小。一个是很清醒，为什么70％说大家希望潜伏长一点，因为现在中国相对来说比较好一点，潜伏长一点别人更坏一点，这种心态也不对，只有大家好我们才能更好，如果光我们好，肯定这个时间长不了。
主持人权静：大家好才是真的好。您刚才提到要学习，除了对这个学习概念抽象的描述之外，我们也希望能够通过雅昌的这些例子告诉大家你们是怎么学习的？我这儿看到一个资料，雅昌成立5年之后，万总您才找到了高纺艺术的这条道路，摆脱了传统印刷行业的一些弊病，又经历了十年时间做大、做强，来做公司文化产业创新的公式，就是新文化产业等于现代的IT技术加中国传统文化，从出版的下游走向新的高度，进行产业链重新的整合。您在危机当中做了什么，给危机中的企业家能有什么借鉴？
万捷：因为我们是传统的行业，利用现代的IT技术，包括互联网存储，包括文化内容方面。实际上我们一直在学习，文化产业才几年时间，国家大力扶持文化产业才是几年时间，大家才清楚文化产业是什么，知道怎么样摸索着去做。雅昌公司也是经过这十几年的时间，从一个普通的印刷公司到一个专业的印刷公司到一个印刷的服务公司，这十几年我们也一直不断摸索。15年里我们大概送了200个人去国外学习，包括美国、日本、欧洲。
主持人权静：一年十多个。
万捷：今年金融危机最严重的时候，上半年我们还有十几个人去国外学习。
另外，我们也请进国外的各种专家，欧洲的、日本的、美国的来我们公司工作，包括台湾地区的同事来公司工作。都是一边引进来学习，走出去学习。一个是学管理、学技术，另外是学文化，我指的文化是综合文化，比如服务的文化，创新的文化、管理的文化，这是一直坚持着，今年金融风暴也不间断。
刚才说企业家成熟的一个原因，这时按说应该紧缩开支，什么都要紧缩，实际上是没有的。
另外，刚才说的雅昌这种行业，实际上我们也不断通过学习摸索出一条路。刚才说的潜伏，实际上潜伏可能积累、学习、调整的过程，也表达这个意思。我的心态更多的是越是金融危机的时候，越要清醒，我们到底是不是比别人真的好，我们是不是利用这个时候真正地把内功练好，我们现在还在做基础的工作，十多年我一直在强调基础的东西，因为只有基础强大了，你的创新、你高的东西才能发挥出来。如果你的基本功不行，你高的东西可能偶尔能发挥出来，但是关键时刻长期发挥能量的时候你可能发挥不出来。
所以，金融危机的时候，我理解的潜伏更多是通过这样一个机会，把自己的基本功能够打扎实。
主持人权静：我们非常感谢万总就谷底潜伏这样一个抽象的概念，结合自身企业发展这么多实实在在的案例和经验给我们提供了这么多分享，但是要特别抱歉地告诉大家，万总下面还有一个非常重要的活动，他现在要离场，也没关系，万总会经常来新浪财经，以后还有很多跟大家交流的机会，我们下次再接着听万总的介绍。
万捷：感谢新浪，谢谢。
主持人权静：高总，刚才万总从企业家的角度谈了谷底潜伏概念的理解和分析，你们是怎么想的？我们看到提供的一些数据，显示中国CEO的信心指数进入5月份又创了新高，但是我们刚才又说又有75％的人继续愿意潜伏，您作为一个媒体资深的观察员的角度，怎么理解当前企业家的这种心态？
高崴：资深不敢当。刚才您也提到电视剧的《潜伏》，其实我也看了，里边有一句台词我记得比较深，“有一种胜利叫撤退，有一种失败叫占领”。其实最初我们在做“潜伏”企业版策划的时候，也是从当时这个台词在考虑这个问题。
我当时第一个感觉，我就想到一句话：“有一种机会叫潜伏”。作为中国企业来讲，我们不要把所谓的潜伏当成一种相对比较消极或者是负面的东西。事实上我刚才也提到，30年中国的经济整体上来讲是属于高速发展的阶段，但是实际上并不代表中国企业不存在各种危机，所以跟现在国际的很多领先的跨国公司相比较起来，比如说我们在资源垄断这方面，实际上我们是比不过别人在核心的技术上，而且我们在成本的优势上，我们也比不过像那么一些品牌的优势。我们的生产能力跟那些跨国企业的供应链整合能力相比，都是有差别的，只不过可能这些危机都是隐含着的，一直没有一个非常明确的爆发的时间点。
现在有这样的一个外部经济环境的困难时期，倒是中国企业家群体一个整体的身体健康的阶段，是体格检查的阶段。大家可以在这样一个同样处于坏时代，我们不妨把节奏和企业战略发展的一些思路能够放缓，能够重新盘点一下企业自身很多存在的问题。
我刚才举的那三方面的差距，事实上很早以前也有很多企业家，包括一些专家都提过，要从企业自身的管理创新或者是管理变革的角度入手，苦练内功，提升企业在国际产业上价值链的地位。实际上现在正好是一个很好的机会，通过这样的一个相对比较经济不景气的机会，原来我们举个赛车的例子，知道你很难去进行超越，目前来更像是一个场地的田径选手跟一个越野的田径选手在比赛，现在我们可能是处于一个爬坡的阶段，爬坡的阶段可能是更容易进行超越的时期。因为先前在一个经济比较好时期，大家都一样的优势已经不存在了，现在我们都面临着一个困境，这种困境从积极的层面来说，是对中国企业有利的。
主持人权静：有利之下我们具体还要做一些什么事情？比如我看到在我们的博思会讨论多种，提到了企业必将有7大变革，比如说机制变革、业务变革、管理变革、人才变革、风险控制、管理文化的变革，这些方方面面你们是怎么理解的？
高崴：实际这就说到了我们今年要准备在9月份做的中国CEO年会。前面刚才您提到我们做的那个调查，等于也是为我们整个“中国CEO年会”做的相关的策划。从我们的角度，我们实际上想要传达一个明确的信息，也是从企业的角度他们共同的一个看法，就是“机会”两个字，而且我们前面要加上一个定语“中国式”的机会。机会在哪里？在一个经济不景气的时期，外部环境整个不是很好的一个阶段，中国的企业、企业家群体，怎么样能够抓住这个机会？刚才万总也提到，提升自身的管理水平，在国际的产业链上提升我们的地位。我们的竞争力包括企业战略发展各个方面，都能够有一个很好的回旋的空间。
联想当时提出自己的一个战略，要撒好土用脚跺实再撒，再跺实，再稳定地一步一步往前走。你试想一下，如果是在一个相对经济比较顺水，比较快速成长的时期，像它这样一个比较稳健的方法，可能有的时候在某些方面是不现实的。目前来讲处于相对来讲经济低谷的时候，这样一个非常稳健、扎实的练内功的方法，对于像联想那样的企业，我相信它自己也是非常享受目前谷底的阶段，它也希望这个阶段更长一点。就比如说我们的经济有下滑，我们希望它是一个U字形的，大家可以非常明确现在是在谷底，我们还是希望它上升的阶段能够更平缓一点，曲线更委婉一点，而不要做成V字形。实际上有些外电的媒体判断，整个经济危机一年之内可能就会完全的回暖复苏。其实我们的角度，我们也没有期待那样，我们倒是希望像樊纲先生说的那样，在2011年或者是2012年，有2—3年时间的过渡，对于中国企业自身管理的升级，包括我们强调今年年会做的后危机时代的管理变革，这个周期是更适合的，而且我觉得对于中国企业来讲，它有更充裕的时间把自己的事情做好。
主持人权静：其实在危机当中我们大家都静下心来踏踏实实练内功，苦练内功的时间再长一点。但是有很多企业家未必就是真的愿意潜伏，比如我们还是举刚才万总的雅昌例子，雅昌当时在前五年跟后面十年的发展过程中，十五年之后才取得今天这样的成就，某种程度上也可以说他当时是在有意地去潜伏。他们那种潜伏和今天企业家在危机当中被迫潜伏，有什么不一样的地方？我们被迫潜伏是不是不一定是一种好的潜伏。
高崴：两个观点。你刚才提到雅昌，雅昌那会儿没有潜伏这个概念，它实际上相对是一个非常注重创新的公司，而且应该讲在中国文化产业比较有代表性的公司。相对来讲它整体上企业发展，因为我们跟雅昌也有很多年的合作，当年《经理人》第一本杂志就是雅昌给印的，也是两个企业一起来成长。它的情况一直都走在创新的前面，包括它从最早的印刷厂，经过几年已经认识到传统的印刷行业对于它来说是没有前途的，就打出了传统的印刷跟IT技术、文化产业相结合非常新颖的商业模式。实际上就在我们今天来看也是非常信的。它在危机之前就已经考虑到这一点。
主持人权静：不一样。
高崴：跟我们现在探讨的问题还是有些差别。
第二点，您提到企业所谓被迫的。其实我倒觉得，怎么讲呢？它是一个外部环境造成的，如果你一定要说它是被迫的，我倒觉得它很享受这种被迫。对于我刚才举例的一些企业来讲。
主持人权静：但并不是所有的企业都有这样的心态，享受那样一种被迫的潜伏。举一个例子，有些人是主动地想减肥，会努力地克制自己。但是有些人是没有吃的，不得不减肥。这两个人的心态完全不一样。
高崴：每个企业的情况不太一样。实际上我刚才说的，我们现在定义所谓的“潜伏”，还是在中国行业各个产业里属于比较优秀、发展比较好的公司。如果我们举那些纯粹的制造型企业，或者是外贸加工型企业，可能它现在就不是一个潜伏的问题。
主持人权静：是生死存亡活下去的问题。
高崴：是能不能活下去的问题，这是两个完全不一样的概念。刚才我跟您讲我的观点，有一种机会或者是有一种胜利是潜伏，实际上把这个是作为战略性的一种调整。而且对于它企业自身来讲，是可以让它有一个更好的喘息机会，让它能够把自身很多管理上的问题能够进行完善，从而能够在更大的程度上来参与国际的竞争。这个实际上对中国是有利的。
主持人权静：所以你们关注的其实还是那些像雅昌一样或者是像您说的联想一样有自己的战略眼光，并且危机当中能够很好地生存下去，并且同时借机来做实自己的管理内功的这样一些企业。
高崴：我们觉得这些企业潜伏对他们是一个机会。
主持人权静：对于这些企业之外的那些企业，你们觉得不要去管它？
高崴：那我们就不要用这个词汇、这个概念。它应该是一个转型，我们去年年会的时候我们提到一个观点，我们去年年会叫“中国企业的转型生死之战”。那会儿我记得我们做的时候还是在3、4月份。
主持人权静：金融危机还没来。
高崴：刚刚有苗头，但是我们已经判断出来，整个这一年的方向。实际上所谓的转型的生死之战，实际上针对的就是像那些外贸出口加工的企业。
主持人权静：没有核心竞争力的中小企业。
高崴：金融危机影响非常大的企业面临着生死转型的问题。这个话题我们去年在“中国CEO年会”上，也有一个非常好的探讨，而且很多制造型企业，反应也很强烈。
主持人权静：今年把那些小企业抛弃了。
高崴：没有，没有，我们今年做的是中国式机会——后危机时代的管理变革。我们认为我们去年谈的是企业的生死转型，转型实际上是它的一个方向、它的一个目的。怎么样来实现？我们认为实际上是通过管理变革这种方式，才能让它真正实现这样一个顺利成功的转型。所谓的管理变革，实际上就是我们可以把它看成是企业在战略层面的一种创新，因为创新可以从很多层面来谈，比如说我们可以谈流程创新、产品服务的创新，我们可以谈模式的创新等等。但是归到最高层面还是管理上的创新，我们希望能够通过这种管理的创新和变革，能够促进像您刚才说的那些企业顺利地实现它的转型，成功地摆脱现在这样一种生死存亡的危机状态。
主持人权静：还是一脉相承的思路。
高崴：对。
已有
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