蒙牛奇迹牛根生其稳固的创业梦之队

  2009-06-02 18:59:13      来源: 英才

1999年创立蒙牛至今7年时间,蒙牛不仅从最初的0.37亿元销售收入发展到今年可能突破150亿元,实现400倍的增长,而且牛根生顺利地将公司的经营管理权移交给了下一任,最初的9个创始人,一个都没有离开蒙牛。

  VC总说自己选择一个项目,其实是投人、投团队。那么,一支稳定的黄金团队的基石是什么?那些擅于识人、用人的企业家,他们身上以及他们所打造的企业身上有怎样的特性?什么令他和他的管理团队在创业时期能共担风险,在守业时期能够平衡利益,从而打造一支最坚固的团队?

  稳固创业团队秘诀一

  富有魅力的领导者

  财聚人散,财散人聚是牛根生一个广为人知的理念。下属坐沃尔沃、奔驰、宝马,自己坐小排量的奥迪,甚至高层管理团队人人住的房子都比老牛的大。

  有人说我作秀,我说作一次秀容易,但要作无数次的秀、一辈子的秀是挺难的。牛根生说,自己最快乐的事情,就是看到下属得到这些意料之外的东西时的高兴劲儿。

  杨文俊大学一毕业就在老牛手下干,已经和牛根生认识19年了,他至今还记得十几年前牛根生借给他2000元钱时的场景,这是对我最大的资助。

  那时,杨文俊刚毕业两年,又要结婚、又要集资购房。自己农民出身,一个月工资四五十元,根本没有经济实力。他东挪西凑了2000元,但还差2000元,怎么办?

  结果有一天,杨文俊从生产车间出来,在去配料房的路上遇到了牛根生。老牛问起他买房的事情,得知详情后,老牛当场就说,2000元我帮你想办法,你干好工作就行了。

  这笔现在看来不大的数目,却是杨文俊那时三四年的工资,那会儿基本想象不出过多久才能还上。杨文俊说,当时自己的总资产也就是5000元,其中4000元是借来的,而40%的资产是和牛总借的。

  假设我自己现在的股票卖了5000万,我会不会将40%的钱借给别人?杨文俊如此反问自己。

  牛根生的散财聚人针对多人、持续多年,成为他独特人格的一部分在原企业的时候,有一次他豪手一挥,108万元的年薪就散到了众人的 腰包。1999年,牛根生被迫离开伊利时,他当初的散财得到了回报。杨文俊和妻子商量,要将工作10年的积蓄全部拿出来,跟着老牛去创业时,他不可能 不想到风险。

  这8位和老牛相识20年左右的朋友,几乎把自己所有的家当都拿出来,除了相信老牛的眼光,还因为他们认可牛根生的气度和胸怀,相信跟着老牛不会吃亏。

  正像一位咨询专家所说,在创业初期,企业家的人格魅力往往比制度文化来得更为有效,它既是聚拢人才的吸铁石,又是一个企业激情的重要来源。

  有些人天生就是会影响别人的。在上海复星高科技(集团)有限公司副董事长兼副总经理梁信军眼里,郭广昌同样代表了复星的形象。

  他情商高,起到一个很好的整合团队的功能,首先让这个团队各个人都能畅所欲言,同时还给大家适当分权,很好地协调。另外在战略思考上,每次当一件事达到一个水准,觉得可以歇一口气的时候,他都能提出重新创业,一个新的像大山一样的目标。

  稳固创业团队秘诀二

  性格互补的管理层

  马云同样是一个充满个性魅力的人,演讲时爱戴着麦克,这让他的双手能自由地做出各种手势,配合语调和神情,极大地调动听众情绪。这位阿里巴巴的创始人,还是第一个成为《福布斯》封面人物的中国企业家。

  如果让马云和牛根生合开一家公司,这个团队会稳固吗?在2005年《英才》等媒体主办的双十评选上,这两位风云人物PK了一把,都争着要当公司的CEO,结果可想而知。

  桑迪·威尔和杰米·戴蒙曾被称为华尔街的父子兵。他们共同筑造了花旗集团的崛起,改写了华尔街由摩根家族一统天下的格局。

  但是一山不能藏二虎,桑迪逐步意识到戴蒙对他在花旗的权威地位构成了巨大的威胁,这两个领袖气质都非常鲜明的人决裂了。如今,掌舵摩根大通的戴蒙,目的是打败称霸金融业多时的花旗,让摩根家族重展昔日雄风。

  既生瑜,何生亮?太多的将才聚在一起,只能是一声叹息。只有性格互补、各司其职的管理层才能相互卡位。

  复星集团的五人团队就各有所长。董事长郭广昌学哲学出身,具有讷语言,敏于行的沉稳,无为而无不为的城府。

  副董事长梁信军的身上还有着那股子团委干部的影子,精于人事,善于驭人。他与郭广昌的沉稳、讷言形成了鲜明的对比,因此也成为郭广昌最早的拍档。

  有了好的沟通,有了好的战略方向,没有人来执行也成不了大事业。在复星,没有汪群斌和范伟兢兢业业地去操劳,战略就等于零。梁信军如此评价。

  范伟略显沉默,也极少在媒体露面,不过他麾下的复地集团在房地产业倒是做得如火如荼。他做的比说的要多。梁信军评价道。

  汪群斌则显得攻守平衡,连汪本人也笑吟吟地表示,自己是5个人中比较全面和平稳的一个,无论说抑或做。汪擅长组建联合舰队似的企业团队,在制造业上有优势。

  尽管梁信军自信在复星文化与理念的传播上绝对能够拔得头筹,但当面对许多诸如政府公关这类的事务时,谈剑的特殊优势则发挥了出来。

  除了郭广昌以外的4个人在各自的产业板块,绝对是不可或缺的人物。梁、汪、范、谈4人也在各自负责的领域形成了相当的权威,身为董事长,郭广昌可以对他们的想法提出异议甚至否决,却无权代替他们作任何决策。

  正因为如此,创业至今,没有使任何一位创始人退居幕后,变身为纯粹的股东,或让渡为代理人。他们仍然按照创业时入股的比例掌控着复星的股权,并活跃在显眼的位置。

  马云所谓的唐僧团队形象地说明了这个道理:唐僧是一个好领导,他知道孙悟空要管紧,所以要会念紧箍咒;猪八戒小毛病多,但不会犯大错,偶尔批评批评就可以;沙僧则需要经常鼓励一番。这样,一个明星团队就成形了。

  在马云看来,一个企业里如果全是孙悟空,或者全是猪八戒,那就乱套了。就像他自己不懂电脑,销售也不在行,但是只要公司里有人懂就行了。

  即使是可称为当今IT界泰斗人物的比尔·盖茨也并非无所不能。他今天的成功,与他选择了鲍尔默有很大的关系。一般认为,如果盖茨是微软的大脑,那么鲍尔默就是心脏。当盖茨正沉迷于计算机软件研发之时,鲍尔默却成为他的市场战略家。

  稳固创业团队秘诀三

  超越人情的制度文化

  如果说,有一样东西是民营企业发展的双面刃,那它就是人情二字。中国的老板一般都很重情义,谁当年跟着老板经过艰难困苦,创业成功后少不了高官厚禄。但往往又是这人情,让公司背上了沉重的枷锁,很难迈上一个新的台阶。

  当老牛带着8个人,背水一战的时候,他首先想到的是要制定公司未来发展一系列的制度。

  在呼和浩特一个偏僻的宾馆里,这9个人在一个会议室足足讨论了好几天。其中一个重点就是股权结构。凡是董事会成员至少拿出30万元参股,用老牛的话说,这样每个人加入这家公司都有一定的深度虽然有的人只到膝盖,有的人已经深入到下巴

  虽然我们并不知道能不能发财,但是至少先按着有利共享、有害共担来做。凡事不管是好的坏的,事先都说好,这是牛根生从创业初期就开始的一个做法,这为蒙牛后来快速发展扫清了不少的障碍。

  而在蒙牛发展的过程中,大到公司治理,小到节约粮食的制度不断地出台。比如蒙牛董事会章程中明确规定,总裁一般只干两届,最多不超过三届;董事长、党委书记、总裁要分设;高管成员的子女不允许到蒙牛工作等。

  甚至高层团队每个月定期组织的打球等活动也制度化,还要考查出勤率。一位进入公司不久的中层开玩笑地说,刚来的时候,我在想,这是一家什么公司?连吃饭这种小事都管着你?

  营造一个良好的氛围,感化、影响自己的员工,这正是老牛的如意算盘。马云认为,很多时候,中国的企业往往是几年下来,领导人成长最 快,能力最强,其实这样并不对,他们应该学习唐僧,用人用长处,管人管到位即可。毕竟,企业仅凭一人之力,永远做不大,团队才是成长型企业必须突破的瓶 颈。

  复星集团同样为人才的发展,制定量化了考核指标。一向被认为是集团中口才第一的梁信军怎么也没想到,在一次人才测评中,自己的表达 能力居然被评为不及格。梁信军很不服气,于是找来同事们打听,以自己的口才怎么会得这么低的分?原来问题出在他的过分表达上,每次和员工谈话,都没有给 对方留足够发表意见的时间。

  那么,好,我把手表放在桌上,每次谈话10分钟,一定让你讲够7分钟,我再开始说。就这一项,彻底改变了员工对我的评价。

  这只是众多人才管理措施中的一项。对于不称职的人,复星则借鉴了彼得原理,大造舆论和心理环境,比如把“90%的人都晋升到了自己 不胜任的位置,还提出了引进老师的概念。复星房地产的销售公司曾引进了台湾人当总经理,台湾人干了两年离职后,原来的总经理重新上岗,年薪从原来的 十几万涨到60万。梁说这就是引进老师的效用。

  复星的高层在作战略决策时的程序也很有特色,他们在安排专业的两个人发言之前,其他人先发言,表明自己的态度,再由专业的这两个人发言。听了两拨人的辩论后,团队中的领导再作决定。这样,团队对外表现的永远都是最高智商的那个人的水平。

  稳固创业团队秘诀四

  只有永恒的企业利益

  再有前瞻性的公司领袖也不可能预知未来所有的利益问题,这就需要用智慧去解决。

  蒙牛引入外资后,董事会需要进入外资股东代表、独立董事。让谁退出董事会,这是一个关系到个人切身利益的敏感话题。

  牛根生在大会上,首先说自己退出,其他成员都不同意。牛根生就提议,那就无记名投票,大家先写出谁不能退出。

  董事长、党委书记、液体奶总经理……按照职责的大小,这些保留的董事会成员被挑出来了,剩下的也就退出了。

  不让我退出,其实是他们害怕股票跌了,手里的股权不值钱了。牛根生的眼神狡黠。牛根生说,经营中的98%是有关人性,只要换位思考,将对方关心的利益想清楚了,凡事就迎刃而解。

  为了安抚那些年龄偏大,但经验丰富,并且当年冒着风险拿出钱来的股东,牛根生另外成立了一个出资人委员会,这个委员会虽然没有决策权,却有建议权,每个月管理层还要向他们汇报工作。

  但一段时间过后,这个委员会里几乎没有成员了,他们纷纷被各个主管领导请去出谋划策,甚至成为一线的主力。这个当初为了缓解不满情绪的组织也失去了功效。

  当时,任何一个元老被其他公司挖过去,都是蒙牛的损失。老牛不经意间,又透露出自己的秘密。

  给每个创始人重新审视自己、培养自己的机会,制定这样一种机制,是创业团队长期共同合作的秘诀。

  在复星,创始人之一的谈剑甚至一度主动淡出过复星的管理工作,休整、充电了几个月后,又回到团队中。

  梁信军很赞成她的选择,我们5个人,都在高速公路上走,现在5个车道的速度是一样的,但是如果有一个人的车子出了毛病,明显慢下来,你总不能始终在快车道上占着。在复星,只有永恒的企业利益,没有永恒的个人关系。

  同样,1993年成立的华旗资讯,一开始只有冯军一个人,现在已经有核心的6人团队。冯军的管理理念也开始变化,华旗资讯这个团队开始以六赢为准则。

  当遇到重大分歧时,华旗拥有解决问题的一个重要规则,那就是按照六赢理念作决策。哪种决策更符合六赢,更能够让参与合作的六方合理 利益都得到满足,就会采取哪种决策。例如两个成员提出两个方案,都是为了公司更好的发展,那应该采取哪个方案呢?这时候我们就会用六赢衡量,看哪一个 方案最符合六赢,就用哪一个,而那些只有四赢或者五赢的方案虽然也是为了华旗更好的发展,但不能被采用。

  选接班人,总是一个容易触动高管离职的引点。即使被很多企业领袖奉为崇拜对象的杰克·韦尔奇在选择了伊美尔特做接班人后,也不能阻止其他有能力的候选人离开。当年的柳传志,为了让杨元庆和郭为两个爱将一个也不走,将联想一分为二。

  去年底的一场蒙牛全球选总裁活动,最后还是花落自家,现年39岁的杨文俊当选。有人批评说这是一场精心制造的做秀和品牌营销。但不管怎样,从老牛的角度来看,能让内部的其他人心服口服。

  稳固创业团队秘诀五

  相同的价值观

  狼和狗虽然长得很像,但生性绝对不同。马云在谈到淘宝网的诞生时,总会提到当初,自己手下的员工是如何在内部网站上发帖,请大家注意这个当时规模还相当小的竞争对手。因为淘宝和阿里巴巴的理念是一致的。

  相同的理念和价值观,正是一批创业者走到一起的根本原因。2004年发生在天狮集团的职业经理人集体离职事件,就集中折射出不同价值观的人,是不可能共创一番事业的。

  天狮原本是一家典型的家族式企业,公司内部很多中高层之间都有亲戚关系。天狮自2002年起,开始引进在直销业有资深经验的职业经理人,于是骆超、君平、钱港基等人进驻天狮,并占驻着重要位置。

  这些人都曾是安利公司的高管,他们招募进来的员工大多是安利的旧部。这样,原有的势力和新生力量产生了冲突。

  但凡优秀的企业,一定会有自己鲜明的价值观和企业文化。

  阿里巴巴总部办公室内有着被命名为摩天崖、光明顶、达摩院、百花谷之类的各种会议室,而阿里巴巴几乎每年都要举办西湖论剑。马云酷爱金庸小说式的语言,他将阿里巴巴管理层最认同的一些观念归结为9大价值观,并称之为独孤九剑

  2001-2003年,在阿里巴巴经历最为艰难也最为关键的3年中,马云还推行过三种毛泽东式的管理运动。以延安整风运动来统一价值观、统一理想;抗日军政大学来培训干部团队的管理能力;南泥湾开荒培养销售人员面对客户应有的观念、方法和技巧。

  而在蒙牛厂区里,四处可见各种标语:“现金为王看别人不顺眼,首先是自己修养不够如果你有智慧,请你拿出来;如果你缺少智慧,请你流汗;如果你既缺少智慧,又不愿意流汗,请你离开”……

  这些直白的话语,也集中体现出老牛心中的企业文化。

  在蒙牛上市前,公司曾经引进三位外部的职业经理人,其中一位是专门做投资的。当上市成功后,这位经理人感觉在蒙牛的空间不是特别大,正好当时同在内蒙的小肥羊需要上市,想邀请他去。

  没问题。老牛一口答应下来,但提出要让小肥羊的老总跟自己打招呼,并且发一个正式的文过来,采用借调的形式。

  民营企业本来是一个来去自由的地方,但老牛却想通过这种方式,让员工找到以前国有企业的归属感。他希望,每一个从公司走出去的员工,都能很自豪地告诉别人,自己在蒙牛呆过。

  因为无论你现在是否还在这家公司,它已经在你的生命历程中做下了记号。其实,手中的沙子抓得太紧,反而容易滑落。摊平你的手掌,给它自由呼吸的空间,也许反而握得牢。

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