产品创新驱动企业可持续成长论坛

2006年4月28日 下午“2006中国企业产品创新高层论坛”在清华经管学院举行。该论坛以“产品创新驱动企业可持续成长”为主题，探究中国企业的创新状况，从战略、组织、流程等各个方面帮助中国企业摆脱高度依赖低成本竞争、进入具有高竞争力的创新研发阶段，提升中国企业在国际上的核心竞争力。

图为：清华大学技术创新研究中心研究员朱恒源
以下为其演讲全文：

朱恒源：

各位领导，各位来宾，下面有我报告一下2006年我们做得中国企业产品创新的调查报告，这个创新调查是有清华大学技术创新研究中心和IT经理世界在理特管理顾问公司的支持下完成的。

我报告的题目叫做产品创新从竞争导向到顾客导向。我们做这个调查的背景是现在正像两位主题演讲嘉宾刚才讲的那样，企业生存和发展的环境正在经历着深刻的变化，第一个方面，是信息技术的广泛应用和全球化，使得技术和信息在全球范围内随处可得，这个已经成为重要的趋势。也就是说关于产品，关于客户，关于市场的信息几乎到处可得。

另外一个，是在全球的范围内存在着大量过剩的生产能力，中国也不例外，甚至更加严重。另外一个机会，就像吴贵生教授刚才点评的那样，另外一个机会是在中国的市场上，不同地区不同行业和不同人群之间的差异增大，在收入水平，生活形态和消费方式等方面呈多样化发展的趋势。

在这样的条件下，2005年麦肯锡针对全球的7600多位CEO们做了一个调查，所有的企业领导人都认识到了创新成为企业生存和发展的一个至关重要的能力。在创新中产品创新又是特别重要的，因为产品创新是企业竞争力建立及其更新的一个重要来源。产品创新只有产品创新才能将市场的机会或者相关领域里头的技术机会转化成可销售的产品被用户所接受，因此产品创新是企业产业的基本过程，也是企业的竞争力建立和更新的重要来源。市场的全球化已经创造了一个高度竞争的竟技场，企业身在其中不得不连续的开发新产品。在过去的历史中，中国企业单纯的模仿，以及被动响应使得很多企业在同质化的竞争泥潭中越陷越深，不能自拔，对于他们来说，他们选择这种道路有一点点合理性，就是对于大多数中国企业而言，短期内在技术优势上总体而言，不会取得重大的突破，唯一的出路，现在为了生春和发展，就必须注重应用技术的渐进创新，以顾客为中心来开发新的产品。

在这样的背景下，我们做了2006年中国企业产品创新的调查，我们采用的概念模型是OECD在1991年采用的，就是说认为创新是有一系列的交互活动组成的交互的过程，起源于人们认识到一个基于发明的技术能带来的新市场，或者新服务的机会，为了利用这一机会获得商业的成功，从而进行开发，生产，以及营销等等一系列的活动。我们国家的企业产品创新是跟随着我国从传统的计划经济体制向市场经济体制转轨而发生的，历史并不很长。在80年代底开始就有各种各样的创新调查，最近一段时间创新调查河床新报告的发布越来越多。但是我们认为已有的创新调查，有很多可取之处，但并不能满足需要，主要的体新在这些调查更多的是从宏观的层面，而不是从企业微观的层面，比较多的从企业外部来观察，而不是深入企业内部去观察，比较多的是局限于某一个行业，或者某一个地区的局部，而没有对整个中国整体企业的调查。因此我们通过本次调查来打开企业产品创新的黑箱，了解我国企业产品创新的现状，解构我国现有的企业创新的过程，从而探索企业成长的途径。

我们的调查内容主要包括五部分，一个是企业产品创新的环境，以及在这样的环境下的战略。第二个产品创新的组织，第三个是产品创新过程中它的流程以及它的工具使用。第四个，就是企业产品创新活动的效果和绩效。与之相关的，我们也搜集了一些企业关于它经营的规模，地域，行业等基本信息。

我们这样一个过程是从去年下半年开始的，大致经历了这样一个过程，我们在文献调研的基础上，首先是设计形成了问卷的草稿，然后针对这个问卷草稿请学术界以及企业界的形式，进行专家访谈，通过这个访谈然后做了4天问卷，25个人次，开了两次，一次是企业家的，一次是专家的访谈，拿着这个结果更改了我们最初设计的问卷进行预测试，预测试的结果比较好了以后，我们形成了最终的调查问卷。然后在实施过程中，我们采取了网上调查，邮寄，以及电话访谈相结合的方式，面向全国范围内的15个行业，其中以制造业和服务业为主，发出了问卷近三千份，回收了610份，经过一系列的技术手段的处理，剔除了其中的将近90多份的问卷，得到了522份的问卷，下面我们报告从这个问卷中得到的主要是描述性的一个部分结果。更细致的我们随后会逐渐的以撰文的形式公布出来。

我们有效问卷代表的企业覆盖了广泛的地域行业和企业，从上面来看上市公司，分上市，国有的，民营的，外资的，都有，年销售收入大致上分布在一亿左右的比较多一点，这个是有道理的，是因为总体上来讲，过小的企业没有稳定的产品开发的模式，所以它可能在填写问卷和我们访谈的过程中，它都难以自己清晰的描述自己的过程。地区分布，我们基本上覆盖了全国的30个省市自治区和直辖市。第一个方面我们想报告的是在战略和环境方面，现有的情况下，激烈的竞争迫使企业开始寻求创新发展的空间，这个上面三块，一块是供给的相对需求非常充足，也就是说这个市场竞争很激烈，同时行业需求增长很快，也就是在一个有前途的市场里头，供给非常充足，因此在中国这个新兴的发展中市场上，需求在快速增长，提供了机会，同时供过于求的问题已经出现端倪了，在我们这次报告中，我们还发现一个有意思的现象，就是大家对于国家产业政策，对于产品创新的促进不是太关注，评价也不是特别高。这个让我们想起了马此在1997年，也就是差不多九年之前，他做的那个研究，最后的一个预测，他说企业对政府政策和行业扶持的作用反映平平，其中的道理是说在经济转轨过程中与市场的作用向比较，政府直接推动企业创新的作用正在逐步减弱。
从企业产品创新的来源上来讲，很有意思的是中国的企业，来自国外领先公司合适长的比例是最高的，无论跨国公司，民营企业，还是国有企业，而顾客大概仅仅只占25%左右。国外领先市场和国内竞争对手作为重要的产品创新的来源的比例之高，基本上表明在我们现在这个市场上企业的产品创新它的原创性不够。

在战略上，我们根据我们自己访谈和长期案例跟踪的结果，希望企业去描述它自己的产品创新的战略，我们发现说真正重要比例的企业是见招拆招的是29%，快速跟进的占21%，而领先上市的只占21%，快速跟进占29%，被动响应的占10%，也就是说在我国企业中领先上市和立即策略依然有较大的空间，因为相当于PDMA，美国产品开发协会做的调查来讲，这个比例我们明显的是高的是见招拆招，高速跟进，还有被动响应，相对一个有趣的比较，是外资企业相对比较能主动的能够把握产品创新的战略。大家看这个图。

在组织方面，我们企业产品创新的组织模式，一个职能部门主导，其他部门配合的模式采用的最多。尽管各种各样的创新的组织模式，在我国都有普遍的应用，相比较而言，国内企业集中一些，而国外采用的组织形式更加多样化，可能是适应了他们多样化的战略选择。

另外一个有趣的发现是专职的产品经理，或者开发项目经理已经成为了一个专业的管理岗位。其中对于外资控股企业来讲有70%多的企业使用的是这个职位，专职的产品经理，或者项目经理，国内的无论是民营企业，还是国有企业也有很大的比例来采取这个方式来管理他的产品开发，如果在座的各位，如果你有MBA的学生，你要做产品经理的话，也许你的市场比较好。

我们这样一个结果跟PDMA的调查发现说，在单一职能部门主导过程中，中国企业选择的会明显的增多。刚才徐总讲了，无论是徐总，还是马总都讲了要培养激励产品开发人员，我们调查了不同类型的企业，他们是如何激励和培养他们的产品开发人员的。先说他的来源，从来源上来看，大家看这个图，产品创新的核心人员的来源，其中来自公司内部的占绝大部分，来自同行业的企业的次之，来自其他行业的更少，很有意思的是核心人员中来自大学和科研机构以及国外的相对都比较少。相比较而已外资控股企业的人才流动相对更加开放一些。

这些人是怎么培养出来的呢？我们看到说，在这个图中，我们可以看的到，对于中国的企业来讲，基本上是内部的培训体系较多，然后很多无论是外资，还是民营，都使用了导师制度，使用的最多的是提供干中学的机会，也就是说你干吧，干完以后，你学到什么是什么样子，送到其他企业，或者是送到培训机构的，这个都很少。

下面这个是对产品创新人员的奖励方式，我们调查了他对两类人的方式，一类是怎么奖励开发团队，第二个是调查他如何奖励产品开发的整个队伍和他的领导，这样我们发现对产品创新人员的奖励过多的强调短期的现金的，尤其是现金的奖励非常多，但是着眼于长期发展的，比如说培训机会，比如说工作轮换，额写还有你比如说提供股票和期权，着眼于长期的手段使用的相对比较少。这个可能对于企业创新能力的积累不利，我们的一个简单的可能的判断。

在寻找创新的合作的外部伙伴方面，我们刚才听了徐总讲了很多说他们怎么跟国外的公司合作，怎么跟国内的同行业合作，怎么跟大学合作，总体来讲中国的企业中产品创新跟外部企业，以外的其他单位合作，客户是最大的外部合作对象，供应商其次，大学和研究机构居第二位，国有及控股企业与大学和研究机构的合作比例最高，外资控股的企业与客户合作的比例最高。

在分行业来看，不同行业的企业中外部合作的对象存在比较大的差异，下一个我们关心的是说企业是怎么样来架构它的流程的，就是产品创新的流程，我们可以看到是说传接力棒似的，一个部门做完，传给下一个职能部门，不同部门之间相互传接力棒的方式是我国企业中最为普遍的方式。另外一个值得关注的对象是调查对象中25%以上的企业，还没有建立开发的正式流程。我们继续来问说，你这样一个流程，你什么时候成立的公司，什么时候开始产品开发活动，什么时候开始建立流程，什么时候调整你的流程。我们发现说尽管有60%的企业从事产品开发的时间都在六年以上。也就是说今天是06年，也就是在2000年左右，大部分企业开始从事了真正的新产品开发，但是大多数企业最近五年内才开始建立正式的流程，流程要晚于它从事的活动。最近两年之内，普遍的国内企业开展了对于流程的一个动态的调整，预计着企业在不断的尝试，不断的摸索，怎么是适应自己新的变化战略条件下的流程和管理方式。而在调整的这个过程中，绝大部分企业采用的是自己摸索，不断尝试，或者学习和模仿其他公司的这样一个方法，企业培训，或者请咨询公司相对的比例都比较小。

我们还在调查说它在产品开发过程中，使用了哪些开发的工具和方法。大家看到左边的这一列基本上我们按照产品从客户需求调查开始，到最终走向市场进行市场预测试的这样一个分阶段的，右边这一栏是关于整个流程控制和管理的工具的。非常有意思的是无论这个整体的分布跟这个蓝色的线，也就是说跟外资控股这个隔的比较远，但是跟民营这个，中间这个橘色的线差不多，总体数量跟这个差不多，因为这个没有画出来，基本上可以看出来是说，不同类型的企业相比，他们开始重视采访和观察顾客的要求，他们也大部分开始进行市场的预测试了，他们在这两个方面重视程度提高了，但是他们在其他的方面，专业的工具使用的，外资企业，民营企业与国有企业有相当大的差距，国内的企业开始重视用户对产品开发的作用，在市场观察，市场预测试方面做了很大的努力，但是有一些前瞻性的客户调查，以及将需求转化为产品概念等等这一系列的配套工作投入不足。另外对客户需求有效的管理方面，国内的企业，尤其是国有及国有控股企业，还有很大的提高空间，大家可以看这个图，客户需求的管理，以及产品生命周期的管理。

我们了解了中国企业产品创新这样一个从战略到组织到人员到流程到队伍培养以后，我们发现了一个有趣的现象，如果我们回过头去从95年看到现在，我们基本上看到两类产品开发的模式，这两类产品开发的模式基于不同的假设，有着不同的战略，因此有着不同的经营和管理方式。

我们看到的是说在早期的时候，中国实际上是从计划经济条件下的短缺经济条件下过来的，因此很长一段时间企业不需要开发新产品，只要能做出产品来，就会有很多顾客购买你的产品，或者竞争不是很激烈的时候，所以早期的时候，供求有的时候是供不应求，有的时候是供求基本平衡，就像我们调查中所说的，供应很多，但是市场的成长空间也很大，潜在的机会就比较多。而那个时候它基本的经营假设是说，不同的用户之间都是一样的，他们的需求是同质的。在这样的条件下，我的战略就应该是，比如我被动相应，随机应变，今天客户需要什么，我不知道，不能预测明天客户要什么，所以顾客有什么，我就给什么，也是在战略上，因此在这个时候，竞争优势的来源，就是我和竞争对手都能提供统一的产品的时候，低成本就成为了我的竞争优势。所以它的产品开发的方式就是我模仿竞争对手，然后并实现优质低价，我比你提供的更便宜，我比你的质量更高。它针对的是现有用户的现有需求，因此对这些企业来讲，重要的能力结构中，最重要的能力一个是成本控制，一个是营销管理，我必须把这个东西卖出去。

它在流程上的特点，我们可以看到很多，早些时候我们很多企业都是仿工程，就是把别人的差别拿来，我重新分解解构它，按照它的样子再设计或者改一遍，它从定义开发设计到什么销售，它基本上是一个线性的过程，因为已经有一个成型的产品在那里了，缺乏反馈和互动。在这个时候获得竞争优势的企业，他们一般在组织上比较强调分部门的专业化和效率。
我们通过2006的中国企业的产品创新的调查，发现这样的情况正在发生一个变化，这个变化可能是基于市场环境的一个变化，也就是说在供过于求，潜在的机会小的时候下，这个时候市场进入这样一个阶段的时候，在需求各个不同类型，不同消费能力的顾客，它的需求日益多样化的条件下，必须采取跟马行长讲的，要有主动和前瞻性的战略，并且战略和它的客户不是，战略因为客户的关系，所以战略前后要保持一致，因为里做一个产品，设计一个产品的战略必须要持续几年才能见到成效，它的竞争优势的来源不再是简单的单纯的低成本，低成本仍然有优势，但是它最主要的来源是来源于差异化。因此产品开发的模式的要点，是说去挖掘并且实现用户的需求。它不仅针对用户现有的需求，更重要的它会针对用户未来的需求。

因此它在能力要素方面，比如说未来用户需求预测和挖掘，比如说我产品的定位以及有针对性的营销管理，会成为它最重要的能力要素。因此它在流程上，第一它强调是始于顾客和止于顾客的一个封闭的循环。第二个，是它强调在开发的过程中的每一个环节都有顾客的参与。因此它在组织上，就像我们两位嘉宾讲的一样，他是要整合所有可能的创新来源，不仅仅是来自于顾客，也来自于内部的员工，也来自于合作伙伴，另外一个，它强调的是不同职能部门的融合，融合创新成为中国现在相当一部分企业正在强调的一个重要的方面。

这样使得我们看到说我们把前一个产品开发模式，我们把它叫做竞争导向，不是竞争者导向，是竞争导向，是基于模仿的竞争导向。后者我们把它叫做以顾客为到导向的产品创新，我们这个调查从总体上我们发现是说，中国企业的产品创新活动正在经历一个有竞争导向向顾客导向的一个转型的过程中。在这个转型的过程中，从事产品创新的这些企业，会经历深刻的和重要的变化，当然对于研究者，对于媒体，甚至对于创新工具的提供者来讲的话，这样一个变化既意味着机会，也意味着挑战。

所以回顾我们2006中国企业产品创新调查结果，使得我们不由得想起了刚刚去世的管理大师德鲁克先生，他在1954年，讲的管理的实践中，他的那段话，他说企业的目的是创造顾客，因此任何的企业有且仅有两种基本的职能，就是营销和创新，如果我们回顾95年到现在的十年，我们看到了说市场上有很多营销的活动，营销的创新，有很多营销大师，我们出现了广告，出现了各种各样的营销组织，中国的企业在过去的十年里头，尤其是本土的企业的成功，更多的是依赖于营销的成功，那么我们估计下一个十年，中国的企业如果要想在本土企业，在本土市场，或者世界市场赢得主动的话，他们必须把活动的重点和竞争优势的来源转到依靠创新，尤其是产品创新中来，这对于所有人都是机会和挑战。这是我们2006中国企业产品创新调查的一个初步的报告，欢迎大家批评指正，谢谢大家。