邵亦波：左手创投 右手创业

自2003年将一手带大的易趣网 “天价”卖给eBay后，邵亦波便淡出公众视野，安心地当起了“家庭妇男”，携妻儿旅居美国、法国、香港等地。在暂居二线的这几年，“带孩子”似乎成了邵亦波的全职工作。

不过，他到底是个闲不住的人。从2006年底开始至今，邵亦波不仅参与了宝宝树、诺凡麦等四家公司的创业，而且帮助经纬创投建立了经纬中国团队，成为经纬创投中国联席管理合伙人。

看来，在安心照顾家庭的同时，善于把握平衡的邵亦波找到了自己在商场上的位置，自如地游走在创业和创投之间。

创业成癖

数学神童，17岁上哈佛，互联网大佬，而立之年就凭只手坐拥亿万身家，邵亦波的人生怎么看都像一个传奇。

2003年，邵亦波将一手创办的易趣网，以22亿美金的高价卖给eBay，当时易趣的市场占有率高达95%。当传媒还在津津乐道地大炒这宗天价收购案时，刚到而立之年的邵亦波却“功成身退”，悄然淡出公众视野。

好在，跟很多传奇人物一样，他是个怎样都闲不住的人。曾经的互联网大佬在蛰伏三年之后终于重出“江湖”。

2006年底，邵亦波在离开易趣后的第一次公开亮相，是与前Google亚太区市场总监王怀南创立宝宝树(Babytree)。据说，两人在美国见面时，讨论了各种创业的想法，取舍之下，看准了早教市场这块尚未被深度开发的大蛋糕，决定建立一个年轻父母交流育儿经验的社区网站。

宝宝树从2007年3月8日上线之后，由于邵亦波和王怀南的个人品牌效应吸引了多方注意。在初期发展中，宝宝树一直致力于用户体验、活跃社区、提高网站知名度，而对外界有关其盈利模式的疑问则一直避而不答。

王怀南近日才公开表示，2008年至2009年，宝宝树重点集中在三个方面发展：线上社区广告、线下线上社区结合、父母育儿商品和服务需求。

和许多社区网站一样，线上和线下结合是必要的一环。2008年1月底，宝宝树快乐成长中心建立，这是其从线上走向线下的第一步。邵亦波和王怀南在此前调查中发现中国早教已经有一定基础，但调查中国诸多早教品牌之后，发现整个教育质量参差不齐，甚至同一个品牌之下不同城市的教育中心质量也不同。邵 亦波希望宝宝树能像“如家连锁”那样运营，提供早教领域的标准化服务。

在宝宝树的第一个早教中心，这个团队开始实践自身设计的教育体系和课程，培养核心团队，建立和完善连锁店的管理体系、培训体系和信息管理体系，然后向全国扩张。另一方面，宝宝树将拓展线上课程、甚至移动课程平台的运用。

除了宝宝树外，邵亦波还与马克•罗特(Mark Lotter )、肖耿民一起，在2006年低调创立了一家医药公司——诺凡麦，为尚未进入中国的国外药品提供在中国市场的注册、生产、分销及销售服务，对处于后开发阶 段的药品提供临床开发、药品注册、进口及商业化服务。

“我们在几个主要治疗领域看到极大的市场发展潜力，如肿瘤、糖尿病、呼吸、泌尿、心血管和中枢神经系统治疗领域。目前为止还有许多世界领先的医药企业，尤其是生物技术公司尚未进入中国市场。”罗特曾这样说到。

在短短两年期间，诺凡麦发展了一支300人的销售队伍，并且在2007年下半年以及2008年初获得共计近2000万美元两笔投资。

邵亦波似乎创业成癖，除了宝宝树与诺凡麦外，目前他还正在参与两家企业的创业。据透露，其中一家很可能是佛山的一家瓷砖制造企业，产品主销国内，今年利润达到2000万美元。

教练+陪练

尽管创业成癖，但是邵亦波并不愿意花时间参与项目的日常管理。他给自己定位的角色是“教练+陪练”。

作为一个事业成功的男士，邵亦波对家庭的重视程度似乎有点令人难以相信。他不止一次主动地说，“商业上的成功不算真正的成功，我崇拜家庭很幸 福、一辈子过的很美满的人。我自己内心还是想做创业家，但是创业会牺牲很多东西、付出很多代价，现在我还没找到值得我放弃一切、毫无保留地去做的事情。”

或许是年少留学异国的经历，随着年龄的增长，曾经饱受离别之苦的邵亦波在事业与家庭的平衡中更多的偏向于后者。“如果去问那些快要退休的人，他们最大的遗憾是什么，很少会有人说是权力和金钱，通常他们会承认，在自己奋斗的日子里疏远了亲情。”

显然，邵亦波不愿意做这样的成功者。他的选择很另类——“我不愿意做全职，因为会牺牲家庭。”

在宝宝树，邵亦波与王怀南有明确的分工。王怀南任CEO负责日常管理，邵亦波扮演参谋长的角色，负责公司的股权架构设计、财务控制和在需要融资 时与投资者的谈判。2007年，邵亦波在宝宝树还未上线时，为宝宝树从经纬创投争取到了数百万美元投资。2008年3月，邵亦波领衔的经纬创投再次向宝宝 树投资1000万美元。

这些都让王怀南颇为轻松。他认为对创业者而言，如果用大量时间关注融资，则有可能拖垮事业，邵亦波个人的两次投资，以及管理基金的两次投资，已经让宝宝树的资金“足够开销”。

在诺凡麦也是如此。邵亦波担任董事长角色，负责融资事宜，并参与重大的战略决策和人才聘请，似乎也是只管宏观，而不管微观。

显然，重视家庭的邵亦波终于在商场上找准了自己的位置，那就是利用自己的人脉、经验和知识，帮助别人做全职。

譬如在用人上，他坚持目标要定得高，一定不要招勉强的人，而是寻找“两年以后还能称职的人”；他的原则是招人要快，请人走也要快，在这一块上千万不要省钱，要舍得花钱。

回顾在易趣的经历，邵亦波就认为自己这方面并不及格，“请人走从来没有太早过，都是太晚。招人没有太早过，也都是太晚。”

再比如在股权分割上，邵亦波建议创始人之间尽早订好股权的分配，并且制定一个股份行权计划(Vesting Schedule)，设定双方在未来数年中如何逐步获得一定股份。这样，一方面对整个创业团队有激励作用，另一方面如果创始人在行权计划未满前离开公司，则无法获得剩余部分股权。

“投资的乐趣小于创业”

虽然身为经纬创投的中国联席管理合伙人，邵亦波坦言还是更喜欢创业，“对我来说，投资的乐趣小于创业，创业的经历其实可以互通。”

不过，既然他不希望牺牲照顾家庭的时间，就只好退而求其次，利用自己的阅历、经验、人脉、资金帮助别人创业了。

因为本身有相当丰富的创业经历，作为投资者的邵亦波，能够换位思考，比同行更能体会创业者的心态。

比如，在某些时候，投资者善跟风，但不善于说No，对创业者来说未必是好事。他们会拖延给出拒绝答复的时间，但同时会对创业者表现出阅读公司新 资料的浓厚兴趣。他们既不想直接“伤害”创业家，也不给予明确答复。邵亦波并不喜欢这种“吊着”的方式，他在做投资时，会在数日之内给出一个清楚的回复。

再比如，中国的VC行业，一个非常流行的做法是，投资人对项目自行设置目标，估值和股份随目标的是否达到而变化。邵亦波就非常抵触这种方式，他认为，这样会造成投资人和创业者无法开诚布公地沟通，导致双方信任度直线下降。他的策略是与创业者设立共同目标，站在同一战线，而非对立面。

基于这样的认识，在投资时，相对于项目，邵亦波更看重的是创业团队的素质。

“在中国投资‘人’比投资‘项目’更重要。”邵亦波说，“中国机会多，但缺少好的创业者。一旦你看到好团队，即使最初的创业模式选错，但他们会在未来几年内，迅速重新找到机会。”

虽然是老海龟，但是对待“新海龟”创办的公司，邵亦波持保留态度。他认为，刚回国的留学生对国内情况并不了解，“土鳖”反而比“海龟”更具优 势。相比之下，他更喜欢回国两年以上、具有中国实战经验的“海龟”，因为他们既有国外的见识，也有“土鳖”的机灵和执着。在他看来，“土鳖”和“海龟”的 结合才是最好的创业团队。

也因为是真真正正干过实业的缘故，邵亦波不喜欢仅运转数月、便在商业计划书将目标定位“若干年后登陆纳斯达克”的项目。“做企业的目标不是上市，而是为客户服务，如何让客户满意的付钱。如果以上市为目标，心态很浮躁。”