漫谈企业财务总监制

“财务总监”是舶来品，是跨国公司或大企业集团赋予其最高财务负责人的头衔。财务总监是所有权与经营权分离的产物，赋予了现代企业制度为显著特征。在企业内部财务总监具备两大基本职能：一是对公司经营战略提供财务决策支持；二是代表所有者对经营者实施财务监管。我国引入财务总监制度拟乎比较强调后者，是对国有企业会计信息失真、国有资产流失等沉疴固疾的“新式疗法”。

财务总监的国内应用形式主要有三种：1．政府派出，公务员编制，与特派稽察员相似；2．董事会委托，相当于财务副总；3．总经理直接指派，与财务经理无异。第二种较有利。因第一种与机构精简相悖，且有政企不分之嫌；第三种无益于改变“内部人控制”局面；而第二种则比较符合现代企业制度的分权要求，符合监控原理。

与总会计师的区别

一是反映了两个不同体系。总会计师盛行于未改制之国企，财务总监则多见于公司制企业；前者与“总工程师”、“总经济师”均为国企传统之一脉相承，有计划经济体系的烙印；后者则与“董事会”、“总经理”等并称，体现了现代企业制度两权公离的要求，有市场经济体系的特征。

二是组织关系不同。总会计师由厂长提名，主管部门审秕，向厂长负责，体现经营者意志；财务总监由董事会聘任，董事会负责，不受总经理制约，体现所有者意志。前者为大财务科长，后者相当于公司副总，后者在组织机构中地位高于前者。前者享受企业工资福利待遇，后者薪金由董事会支付，与其工作绩效考核挂钩。

三是工作内容不同。前者重点在于完善企业内部财务管理制度，提高经营效益，完成经营者任期内经营目标；后者重点在于以财务专家身份对公司经营战略作出可行性评估，负责制定公司财务考核标准并监督其完成情况，代表所有者利益对企业经营行为进行财务监控。

四是对人员素质要求不同。后者较前者更需具备“专家”特征，对企业发展更具前瞻性，能作资产运营、融资投资等战略决策。

如何顺利实施财务总监制

1．企业改制要彻底，财务总监的职能与优势才能体现。从“总会计师”到“财务总监”不能仅仅是称谓的变化，而应以现代企业制度的建立为根本要义，财务总监的责、权、利要从制度上得到保证。只有从制度上明确规定财务总监的任职资格、岗位责任、工作规范以及与经营者发生重大分歧时董事会如何协调处理等，财务总监才能言之有理、行之有据，才能名正言顺地代表所有者利益，脱离烦琐的会计工作，对经营者实行财务监控，对公司战略方案提供财务决策支持。如此，财务总监与总会计师的区别才能得到体现。

2．加强财务总监制度的宣传教育，减少财务总监的工作阻力。“财务总监”作为一种新事物，要在实践中得到顺利推行，必须得到多方特别是企业经营者的支持。要端正经营者对财务总监制度的错误认识，加强企业约束机制，减少经营决策失误。

3．财务总监两大职能不应厚此薄彼。我国引进财务总监制度过于强调其监控职能，对于其管理职能则很少得到，这是一种偏失。真正的财务总监制应该两者并举。如果失去了管理功能,监控则无异于无本之木、无源之水。这只会加剧经营者与财务总监的对立，最终导致财务总监制流于形式，收益甚微。

4．完善经营者评价体系，提高社会公证人员素质，为财务总监创造宽松工作环境。财务总监制度与经营者评价体系、社会公证体系均是相互影响、相辅相依的不同个体，矛盾而又统一。新事物的有赖于既有事物的配合与扶持。就经营者评价体系而言，应注重于企业长期利益，切毋短视，标准应更全面而公平。就注册会计师素质而言，一方面应加强教育，另一方面则应加大惩戒力度。