战略联盟：企业研发的低成本路径

　　当今世界科学技术日新月异，高新技术的生命周期不断缩短，而一个高新产品的研发往往需投入约10亿美元的费用，且风险大。因此，对于处于技术、资金劣势的中国企业来讲，利用自身相对优势，借助跨国公司研发国际化的趋势与跨国公司结成R&D战略联盟，既是低成本获取技术资源和资金的有效工具,更是实现技术跨越发展、提升国际竞争优势的有效途径之一。

 

　　R&D战略联盟的效应分析 
    
　　资金效应。跨国技术战略联盟有利于弥补中国企业研发投资的资金缺口。当前国际竞争的核心是技术竞争，而技术竞争从根本上是由R&D能力决定的，中国高新技术企业在国际竞争中处于劣势地位，关键就是R&D能力不足与水平低下。因此，中国企业与跨国企业达成技术联盟，将会极大的缓解高新技术企业对资金的强大需求与供应的不足的矛盾。

 

　　比较低的研发成本与风险获取技术。根据科斯的交易费用理论，企业配置资源的方式有两种，通过市场或者通过企业内部实现。由于技术商品是一种特殊的商品，从市场上获取技术其交易费用将非常高，因此纯市场的方式并不是技术交易的最佳途径，但是，若以组织替代市场的企业内部化方式同样面临着较高的成本。因为在快速变化的技术和市场环境中，高新技术研发成本急剧上升，技术更新周期加快，有些专家甚至提出了技术零生命周期的概念，研发失败的风险增大，所以，以企业内化的方式进行技术创新并不是一条最优的途径。
    
　　在这种背景下降低交易成本建立技术战略联盟实现双赢是必然选择。
    
　　技术跨越效应。在传统的国际分工体系中，发达国家的跨国公司丰断世界技术创新成果并主宰着世界技术进步的进程，大多数发展中国家被排斥在世界技术创新主流之外，中国企业与跨国公司达成技术联盟，将使中国成为全球动态技术进步进程的一个重要组成部分，为中国企业实现技术跨越式发展提供重要途径。

 

　　R&D战略联盟的障碍 
    
　　跨国公司R&D战略联盟之所以迅速发展，很大一部分原因在于技术联盟自身的优势，以及它为合作各方所带来的众多利益。但是，R&D战略联盟的失败率很高，这一点从国外一些学者的研究中可以看出。比如，哈里根在她调查的895户合资企业中发现，合作各方都表示认同的成功率只有45%。而Dickson等人在1990年的系列案例研究也显示，合作各方的期望往往受挫，尤其是小公司与大公司之间的技术合作更是如此。
    
　　为什么R&D战略联盟的失败率如此之高呢？些学者认为是对成功与失败界定上的困难所造成的。基于此Arnold Guyand Dodgson提出了部分成功的概念，认为只要某些合作方对合作的结果表示满意，就可以认为合作成功。事实上，技术联盟约高失败率更多归因于R&D战略联盟管理上的障碍。
    
　　一是关系专有性技术和专用性资产的投资导致相互不信任。在绝大多数R&D联盟合作中，合作各方一般都不愿意和对方分享其专有性技术或知识。因为R&D联盟本身就是合作竞争，如果向合作伙伴提供珍贵的专有技术，就等于培训了竞争对手，而竞争对手很可能就利用这些技术胜过伙伴。如此一来，合作双方都不愿意投入核心技术，但又都希望合作伙伴能够投入，双方之间的这种矛盾必然导致相互不信任，从而带来技术创新的缓慢。
    
　　另外对于高新技术企业来讲，他们之间的R&D联盟还关系到专用性资产的投入，这加深了企业间的相互依赖。如果各方处理得当，就能够兼顾对方的利益、平等合作、利益共享。
    
　　然而，如果都只顾自身利益，利用伙伴对自己的依赖进行要挟，就会导致相互不信任乃至联盟的崩溃。
    
　　这是因为，专用性资产投入后必然存在“准租”，即交易者实际可获收入与该资产次优收入的差。例如，A企业和B企业由于各有某项对方看中的优势而结成R&D联盟，A投入专用性资产，年总收入50万元，年可变成本25万元，若A与其它企业交易，年收入最高为30万元。经过计算得出，A与B交易收入为50-25=25万元，A与其它企业交易收入为30-25=5万元，从而准租为25-5=20万元，这就可能导致AB企业的争执。因为A投入资产后由于资产的专用性A对B依赖性高，B会借口价格太高要求降价。当然如果B对A存在依赖性，A也可以以成本提高等为理由要求涨价。由于采用法律手段费用极高，它们往往会进行重新谈判，此时准租成为二者争夺的焦点。从这里可以看出，在R&D联盟中专用性资产一旦投入，企业间可能由相互合作转为相互防范，进而以损失专用性资产的高效率为代价。

 

　　二是组织间的适应性问题。组织的适应性包括组织间的一致性和互补性。组织间的相似性越低，互补性就越大。资源的互补性是形成长期联盟契约的重要保证。联盟各方只有将各自不同的资源带入联盟体，经过融合，产生协同效应，联盟才有意义。因此，企业在联盟时都对联盟的互补性提出了要求，而对导致组织间不一致性的某些因素却无法避免，比如文化的冲突。在结成R&D战略联盟时，不同的文化背景有可能引起联盟双方的冲突。以中国与美国企业的联盟体为例，美国人总是用过于简单化的西方式行为理论解释中国人的行为，而忽视了中国人行为的复杂多面性，从而导致双方在共同管理中的障碍，降低因为互补性资源的投入所增加的价值。

 

　　有效R&D战略联盟的策略 
    
　　避免“联盟近视症”。一方面，在选择联盟伙伴时避免近视：另一方面，要以战略式联盟为目标。中国企业与外国企业结成R&D战略联盟既要许重联盟的结果，更不能忽视联盟的过程。在R&D战略联盟过程中，通过学习，加强中国企业在国际市场上的竞争优势。当然，一个非学习导向的企业很难从合作关系中增加自己的价值。所以中国高新技术企业在R&D战略联盟时，一定要牢记这样的目标，否则一旦患上“联盟近视症”，可能不但达不到目的，还会在联盟中失去自己。
    
　　避免技术依赖。中国高新技术企业与发达国家的大多数跨国公司相比，只能算是中小企业。在与这些跨国公司结成R&D战略联盟时，可能处于技术劣势地位。通常情况下，在联盟过程中如果不强化技术地位，处于技术劣势一方就会被处于技术优势一方所熔化，技术劣势一方会越来越依赖于另一方，进而失去自己原有的核心技术。因此，中国高新技术企业在联盟中尤其要避免技术依赖。
    
　　我们来看一下一家美国公司的经验。在这家从事移动通信设备生产和销售的美国公司与一家日本公司建立的R&D战略联盟中，美国公司从一开始就决定要增强自己的核心技能。为此，该公司指派专人与日本公司交往，明确交待不得将技术泄露给合作伙伴，并严格规定了可以讨论的信息范围。与此同时，该公司明确告知其工程师和管理人员，要他们在访问合作伙伴工厂时留心观察与倾听。公司由此学到了质量控制和生产设计方面的新技术和技能，并应用到公司中去。而且，这家美国公司还在生产和研发上加大投资，以便与日本伙伴在技术上保持同步，避免对伙伴的过分依赖。
    
　　促进联盟企业间的沟通交流。在技术联盟中。当经理们被问到什么对联盟的成功最重要时，他们异口同声地回答。信任和自由、开放的交流。事实的确如此。顺畅的双向交流是成功解决冲突的关键。因为这种坦诚而开放的交流，有助于双方建立信任。而信任能够有效减少合作伙伴的机会主义行为，信任是双方关系资本建立的源泉，这种关系本能够给联盟带来其他企业无法模仿和复制的竞争优势。能够创造关系性租金。从而提高联盟绩效。而联盟绩效的提高，又可以进一步强化联盟成员间的信任，这又为双方更进一步的交流事丁下基础，进而开始新一轮的良性循环。
    
　　建立联盟企业的第二文化。在R&D战略联盟体中联盟双方所掌握的技术诀窍、技术知识往往是隐含的，是无法用某一种固定的形式来表达的。联盟双方想学习另一万的技术诀窍，必须通过研发人员之间的沟通交流，而文化的冲突往往让沟通变得分外困难。因此，在联盟企业里，建立一种隔合了双方文化的第三方文化，能够促进双方的交流，并促使双方建立一种互相信任的和谐关系，从而提高R&D战略联盟的成功率。
    
　　另外从政府层面上一方面要保护国外研发机构在我国的合法权利。保护本国的科技成果的合法转移、推广和商品化；另一方面要构建与研发战略联盟相适应的信息网络体系和风险投资体系。
    
　　总之，R&D战略联盟的高失败率决定了其收益的有限性，同时也决定了技术联雳只能补充企业内部研究而不能代替。

 

　　中外R&D投入比较 
    
　　从国家层面上看据世界银行1999年统计中国R&D投入占GDP的0.64%，而美国为2.45%，日本为3%，瑞典高达3-6%。中国2001年R&D占GDP比重虽上升至1%，达1000亿元以上，但总量上远落后于发达国家，仅为日本的1/39，美国的1/52。
    
　　从企业层面上看，在2000年，中国大、中、小企业R&D支出占销售额比重均不足1%，而据《洛杉矶时报》2001年11月27日公布的统计结果，在截至2001年9月30日的四个财务季度中，IBM用于研究开发的经费高达127亿美元，占其同期收入的14.6%;而微软公司的研究开发经费占公司收入的比例为16.8%，共计39亿美元。此外，惠普公司在这方面的投入也达到26亿美元占公司收入的5.4%。其它如施乐、德尔和苹果等公司的研发经费也分别达到10亿美元、5亿美元和4亿美元。

 

　　面对自由贸易这一发展趋势，如果不能作出相应的战略调整，那么，我们的产品不仅难以打入和占领国际市场，即使已占领的市场，也可能会失去。