企业如何进行危机管理

　　前    言

 

　　古人云：“智者千虑，必有一失。”这一点对于处在激烈竞争中的现代企业而言，哪怕是世界知名企业也不例外。如近年来闹得沸沸扬扬的康泰克PPA事件、日本东芝的笔记本电脑风波，以及可口可乐中毒事件等等，无不在时刻提醒业界：危机无处不在，无时不有。

　　诚然，任何企业的成长、发展绝不可能一帆风顺、十全十美，偶尔经历失误或出现危机也是情理之中。关键看企业如何面对，怎样处理。

　　危机公关正是在这种情况下应运而生，它是市场经济中企业巧渡危机的一件重要法宝。对于企业而言，危机公关实际上就是企业在处理危机时所采取的一切手段和策略，以恢复公众信任，重塑企业形象。那么企业到底该如何开展危机公关呢？下面提供的若干技巧和相关案例或许会给你有所启迪和帮助。

　　一、 危机管理的基本原则

 

   （一）重在预防

    企业危机的形式是多种多样的，每一种危机不论形式，都对企业构成威胁。应付不测以求得生存，是一切危机管理和危机公关的基本原则。
 

    如果说危机公关和危机应变方案的策划是企业生存的一项重要要素，我们就应该在危机发生前，制定危机应变方案，以确保危机到来时我们能有准备的面对危机，并顺利度过危机，将危机给企业的负面影响降到最低点。有了应付危机方案，当危机来时，我们就可以从容的面对危机，就有了充分的准备去抓住主动权。

　　任何企业在发展过程中都不可能一帆风顺，各种风险与突出事件会随时袭来。是否具有预察系统并快速地采取相应行动关系企业的生死存亡。IBM、松下、可口可乐、雀巢、娃哈哈等都遇到过灾难性事件，但以及时和高超的公关广告活动安然度过浩劫；三株、巨人因反应不力而元气大伤，爱多亦深受其害。
 

　　著名的跨国公司里，危机营销更多地转到了预防层面。他们的企业经常通过调查分析，及早发现引发危机的线索和原因，预测将要遇到的问题和危机发生的基本进展情况，从而制定多种可代选择的应变营销方案。同时还通过加强培训，树立员工的危机意识。

　　比如，在壳牌英国公司总部，有一个遇到重大危机才启用的办公楼。壳牌中国公司每年都要对员工、合资方的管理层进行危机公关培训，参加人数占全部员工的10%以上。美国很多公司都设有专门的危机公关顾问，负责危机的预测和危机发生后的公关策划工作。

 

   （二）高度重视

    我们应该意识到：企业，不论其大小，都应平等的对待客户，当顾客抱怨产品时，我们应该及时与顾客进行沟通。如果不是这样，势必影响企业在顾客中的形象，经营业绩的下降，重者，有可能会导致企业的衰落、停产、倒闭。不只一个事例说明了企业因一些小事而导致企业经营深受影响甚至倒闭的严重性。如巨人、三株、飞龙、爱多等等。我们不能不看到，企业今后还会不止一次地遇到各种各样的问题。人的本性迟早会让企业经营者和管理者面临严重的危机。

　　现在，消费者对企业社会责任的期望值越来越高，这意味着企业一旦遇到问题，就有可能发生危机。因此，企业经营者必须对危机管理以高度的重视。

　　另外，危机公关还应既着眼于当前企业危机事件本身的处理，又立足于企业形象的塑造，注重后效。不能头痛医头，脚痛医脚，要从全面、整体的高度来进行危机公关，争取获得多重效果和长期效益。

 

   （三）临危不乱

 　 潜伏性和意外性是危机的重要特点。企业面对突如其来的危机，应做到临危不乱。乱则无法看清危机实质，乱则无法有效地进行整体公关。企业要牢牢抓住危机实质，尽快分析危机产生的原因，是产品设计或质量问题，还是广告误导、促销不力，亦或渠道不畅、价格歧视等等，要在第一时间内迅速作出判断，并制定出相应的危机营销方案。

 

   （四）快速反应、及早处理

　　危机消息的出现，经常使企业的形象受到消极的影响。媒介的消息来源的渠道是复杂的、不同的，有时是相互转载。因此可能会对同一危机事件的传播，在内容上有很大的差异。当危机发生时，作为危机的发生者——企业，应该以最快的速度，把危机的真相通过媒介告诉消费者，确保危机消息来源的统一，最大可能地消除对危机的各种猜测和疑虑。

 

   （五）行胜于言
 

    在危机突然降临时，积极的行动要比单纯的广告和宣传手册中的华丽词汇更能够有效的建立起公司的声誉，在当前这种强调企业责任感的大环境中，仅依靠言辞的承诺，而没有实际的行动，只能招来消费者更多的怀疑和谴责。他们的态度，有可能使得企业行为中，哪怕是很小的失误，将企业推向危机的边缘。自吹自擂的宣传方式，早以让消费者没有了新鲜感，常被他们认为是宣传者在吹嘘自己的优点；事实的经验也经常证明他们感觉的正确，而对宣传缺乏相应的可信度。

  　1982年美国强生公司发生了“泰诺”中毒事件。当时是因有人想讹诈强生制药公司，故意将泰诺的标签贴在氰化物上，致使7人死亡。得到死人的消息后，强生公司当即决定，不惜损失1亿美元的代价，全部收回市场上所有的此种止痛片，并花了50万美元向可能与此有关的对象及时发出信息。由于成功地处理了这一事件，使产品在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95％。为此强生公司还获得了当年美国公关协会颁发的“银砧奖”。

 

    （六）积极与新闻媒体合作

 

    新闻媒介总是传播危机消息的先锋，并总是想消费者提供大量的有关危机的来龙去脉。每当这时，媒介的信息采编人员，总是千方百计的收集并传播着消息，这些危机消息通过他们迅速传播给了消费者和社会上。这些消息将深深地并长期地影响着消费者的心理和购买行为。

    在危机面前，企业采取主动行为是非常必要的。因为，主动本身所反映出来的是一种积极的态度。为了取得主动，企业在策划方案时，就要准备一些必要的原始材料。例如：一些照片、各种设备的最新技术指标、图表等等，用来介绍给一些相关的组织和媒体，并在危机时，提供给媒体，以显示企业与媒体充分合作的良好态度，最终赢得宝贵的时间来进一步收集危机的第一手资料。
   
    （七）把握信息发布的主动权

    在传播沟通中，要掌握对外报道的主动权；要以自己的组织为消息第一来源。
 

    一般来讲，在企业出现危机时，最好成立一个以企业重要人物为中心的新闻中心。但就这一概念，没有必要理解成人们日常生活中的新闻中心的概念。这一机构应以不同企业在不同危机面前，根据具体实际情况而设立。这一机构可以是临时性的，也可以是长期性的。在危机时，它的作用在于将危机真相告诉消费者。同时这一机构可以是一群人，也可以是以一个人为中心的几个人。

    设立这样的机构或专人，有助于企业使大批媒体采编人员，在离开危机地后，仍然能获得很多关于危机的消息，可以尽可能的避免媒体在事后的猜测。这一机构有必要按排一人专门写稿，介绍危机的详细情况以及企业所作出的决策。

 

    （八）以诚相待

     面对危机，企业只有开诚布公地说明事情的原委，诚恳地接受批评才能淡化矛盾、转化危机。无论面对的是何种性质、类型及起因的危机事件，企业都应该主动承担义务，积极进行处理。即使起因在受害者一方，也应首先消除危机事件所造成的直接危害。以积极的态度去赢得时间，以正确的措施去赢得顾客，创造妥善处理危机的良好氛围。以诚相待还表现为维护消费者利益，以顾客代言人的身份出现，主动弥补顾客的实际利益和心理利益。
 

　　70年代日本本田公司发生过一次严重危机，这就是著名的“缺陷车事件”。当时的本田刚挤入小轿车市场，在几家实力雄厚的大企业的夹缝中生存。然而，其刚打开销路的“N360”型小轿车出现严重质量问题，造成上百起人身伤亡事故。受害者及家属组成联盟，以示抗议，本田一下子声名狼藉，企业生存岌岌可危。可贵的是，本田并未在舆论的重压下乱了阵脚，而是立即决定，以“诚”的态度承认失误。本田马上举行记者招待会，通过新闻媒介向社会认错，总经理道歉之后引咎辞职。同时宣布收回所有“N360”型轿车，并向顾客赔偿全部损失。他们还重金聘请消费者担任本田的质量监督员，经常请记者到企业参观访问，接受舆论监督。本田的诚心打动了挑剔的日本人，在公众心中树立起了“信得过”的形象。

 

   （九）控制影响

　　成功的危机公关一定是在尽量早的阶段消除危机，尽量迅速地解决问题、平息冲突。努力去尽早化解危机，对个别小范围内发生的事，应减少"曝光"，化敌为友，消除不利影响。

　　二、危机管理六阶段

 

　　第一阶段：危机的避免

 

　　将危机预防作为危机管理的第一阶段并不奇怪，令人奇怪的是许多人往往忽视了这一既简便又经济的办法。

　　要预防危机，首先要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，因为公司内数以千计的雇员中的任何一人，都可能因为失误或疏忽将整个公司拖入危机，但却很管用。

　　其次，谨慎和保密对于防范某些商业危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。

 

　　第二阶段：危机管理的准备

 

　　大多数管理者满脑子考虑的都是当前的市场压力，很少会有精力考虑将来可能发生的危机。这就引出了危机管理的第二阶段：未雨绸缪。

　　危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为危机做好准备，比如行动计划、通讯计划、消防演练及建立重要关系等。大多数航空公司都有准备就绪的危机处理队伍，还有专用的无线电通讯设备以及详细的应急方案。今天，几乎所有的公司都有备用的计算机系统，以防自然或其他灾害打乱他们的首要系统。

　　另外，在为危机做准备时，留心那些细微的地方，即所谓的第二层的问题，将是非常有益的。危机的影响是多方面的，忽略它们任一方面的代价都将是高昂的。

　　例如，在1992年安德鲁飓风过后，电话公司发现，它们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。许多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致在最需要的时候工作人员反而减少了。这一问题的最终解决，是通过招募一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。

 

　　第三阶段：危机的确认

 

　　这个阶段危机管理的问题，是感觉真的会变成现实，公众的感觉往往是引起危机的根源。

　　这个阶段的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。

　　以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的痛苦事件为例，引发这场危机的根本原因，是英特尔将一个公共关系问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔在其收益中损失了4.75亿美元。更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯接受。估计仅有大约1％到3％的个人用户更换了芯片。可见，人们并不真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。

　　第四阶段：危机的控制

 

　　这个阶段的危机管理，需要根据不同情况确定工作的优先次序。

　　首先，让一群职员专职从事危机的控制工作，让其他人继续公司的正常经营工作，是一种非常明智的做法。也就是说，在首席执行官领导的危机管理小组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之间，应当建立一座“防火墙”。
 

　　其次，应当指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。这个教训源自另一个法则：如果有足够多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。
 

　　第三，及时向公司自己的组织成员，包括客户、拥有者、雇员、供应商以及所在的社区通报信息，而不要让他们从公众媒体上得到有关公司的消息。管理层即使在面临着必须对新闻记者做出反应的巨大压力时，也不能忽视这些对公司消息特别关心的人群。事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事情的态度。

　　最后，危机管理小组中应当有一位唱反调的人，这个人必须是一个在任何情况下都敢于明确地说出自己意见的人。

　　总之，要想取得长远利益，公司在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益。

 

　　第五阶段：危机的解决

 

　　在这个阶段，速度是关键。危机不等人。三年前，连锁超市雄狮食品（Food Lion）突然间受到公众瞩目，原因是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品。结果公司股价暴跌。但是，雄狮食品公司迅速采取行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施将客户重新吸引回来。最终，食品与药品管理局对它的检测结果是"优秀"。此后，销售额很快恢复到正常水平。

　　与这一案例相似，当手机产生的电磁辐射会引起脑瘤的指控出现时，手机制造商们迅速请独立专家直接向公众解释实际情况，公众的担心很快就消除了。当百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，公司采取了类似的策略，迅速向公众演示，这些异物只可能是由购买者放进去的，结果，公众的喧闹很快便平息了。

 

　　第六阶段：从危机中获利

 

　　危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完美无缺（也就是说，没有莫名其妙地将危机搞得更糟）的话，第六个阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。

　　将群情激愤的危机成功地化解的经典案例，是强生公司对"泰诺"事件的处理。当被氰化物污染的"泰诺"胶囊引发一系列死亡事件后，当时的首席执行官认为必须采取强有力的措施，来保证公众的安全和恢复公司最畅销产品的信誉。通过整页的广告和电视宣传，公司将3100万个胶囊从全国各商店的货架上和家庭药柜中全部收回，然后重新设计了包装，并在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95％。这个奇迹的取得当然不是没有代价的，但与不这样做而引起名誉受损，再去恢复名誉所要付出的代价相比，就显得微不足道了。从商业角度看，"泰诺"危机的结果是强生公司再一次证明了它对其客户的关心以及它对道德标准的坚持。虽然这是一场悲剧，但悲剧过后，公司的声誉却明显得到了提高。（详细经过见附件中经典案例6）

　　其实，公众对商业企业的预期并不高，以至于公司在做一件本应当做的事时却会受到热情洋溢的称赞。

　　总之，要尽一切努力避免使你的企业陷入危机；但一旦遇到危机，就要接受它、管理它，并努力将你的视野放长远一些。我自己对危机管理的最基本的经验，可以用6个字概括：说真话、赶快说。

　　三、 解决危机常用的方法

 

　　（一）权威公断法
 

    邀请或协助公正性、权威性机构（如消协、技监、媒介等）帮助解决危机，经常是企业控制危机事态发展、转危为安的关键所在。不少危机事件平息，都很大程度上是成功运用权威公断的结果。如日本东芝笔记本电脑事件、1996年可口可乐中毒事件等等。

1999年，因东芝电脑FDC操作可能导致文件损坏为由，日本东芝在对美国人赔偿了10.5亿元后，中国舆论一片哗然，“赔美国人，为什么不赔中国人”的呼声以排山倒海之势在国内漫延。见势不妙，东芝的危机营销开始行动。他们先后请中国消费者协会的会长和法学专家出来发表谈话，帮助中国消费者理性对待维权、依法进行维权。其后，又请东芝代理商联想科技发表致东芝用户公开信，说明15年来出售的电脑1500万台，至今没有任何用户因FDC操作限制的原因而引起损坏。最后，东芝终于挺过了这一难关。（详细经过见附件中经典案例3）

　　（二）将事就事法

　　对刚刚发生的危机，事态在尚示扩展得很大时，可有针对性地作处理，以免事件的扩大。

    1998年4月17日下午，开张仅十天的重庆“家乐福江北金观音店”’开展为期三天的特价酬宾活动，其中1．25升的百事可乐售价5元当天重庆某报上刊登的特价酬宾广告中，写了“百事可乐原价5．00元，现价买一赠一(2．00元)“。由于广告有歧义，造成顾客理解为“每罐百事可乐1元”，与商家原意不符。就在顾客与收银员为价格僵持不下时，“家乐福”江北店店长只说了一句话：“尊重顾客的意愿。”
在此次事件中，家乐福店长只是说了句“尊重顾客的意愿”，便圆满解决了问题，平息了公众的怨怒情绪。紧接着，这位店长又及时地采取补效措施，一方面尽可能最大限度地满足顾客，同时又从安全角度考虑，对商业环境的秩序做了合理安排，并修正了产生歧义的广告，从而在根本上避免了事态的进一步扩大。

 

　　（三）公益法

　　在将事就事来解决问题的同时，以公益活动也可以转变公众对企业的看法，或是转移公众的注意力。
在1996年比利时发生可口可乐中毒事件时，可口可乐公司在处理事件造成的损害的同时，承诺事件处理后，给每个比利时家庭送上一瓶可口可乐。结果在消除事件损害后，可口可乐公司很快地挽回公司的声誉，可口可乐很快又重新出现在比利时商店的货架上。

 

　　（四）现身说法
 

　　现身说法可以消除消费者对产品的误解，重塑消费者信心方面的信心和举措。在1996年比利时发生可口可乐中毒事件时，为澄清事实，可口可乐的第一个也是最直接的举措是总裁当场喝了一瓶可口可乐。

　　（五）民族大旗法

　　2000年美国微软公司起诉北京亚都科技集团侵犯计算机软件著作权并要求赔偿。

　  此前刚刚发生以美国为首的北约轰炸中国驻南大使馆事件，全国掀起强烈的民族爱国情绪和反美抗议示威活动。微软以敲诈方式对中国企业近乎霸道的法律诉讼，自然成为这种反美情绪的延伸对象。

　　于是亚都树起民族大旗，在公众中宣传微软的用意绝对不是简单的一个亚都，亚都既不是第一家，也不是最后一家。之前已有华为、北大方正向微软支付近千万元人民币的赔款、及微软起诉北京海四达科技开发公司和民安投资咨询公司胜诉、获巨额赔偿金事件。状告亚都只是微软上门收账行动的另一步棋，亚都让此事公开披露，更多地是为了昭示天下。并希望更多的企业能从中得到启示，也希望我国软件行业在残酷的市场竞争中丰满羽翼，开发出适合中国自己的软件产品。

　　此举堪称棋高一招，将微软放在扼杀中国的软件产业的位置，随后在传播媒介中形成反对微软的一致声音，微软由主动变为被动、从有理变为无理了。 

    娃哈哈在96年以保护民族工业的大义请政府高层下令禁止对娃哈哈的负面报道。这一招其实不只中国人在用，当初克莱斯勒公司总裁艾·柯卡就是以“振救美国”为号召获得议会特批的贷款并激发美国人的“爱国心”来购国车，从而使病入沉疴的克莱斯勒起死回生。

 

　　（六）转移视线法

　　这种方式在小范围发生、并且容易解决的情况下才可行，而且在运用时要作最坏的打算，准备以其它方式加以处理，否则，一旦处理不好，引发更大危机时会难以控制。

 

    在处理每一个案例时并不限于一种方法，可能同时用到，在应用过程中关键是要适用。

　　四、 危机管理中的禁忌

 

　　（一） 不要等到危机发生时才匆忙应对

　　企业需要有很强的公关意识和专业的实际行动并且建立一套健全的“危机预警系统”。企业内部的企业信息沟通不应不畅，没有危机意识，没有建立起相应的“危机预警系统”，是危机公关最为忌讳的。
 如果东芝99年时在美国遭诉讼之后，东芝就采取足够的措施预防事件的进一步扩散，也不会在中国发生这么大的危机。

 

　　（二） 不要去打官司

　　打官司往往会使事件扩大影响，导致企业形象的损害。即使官司能赢，在消费者心目中会留下不负责任、不关心消费者的不良印象。

　　在98年恒升笔记本电脑事件中，恒升状告消费者王洪及对事件作过报道的媒体《微电脑世界》、《生活时报》，无异于将自己推向泥潭。

 

　　（三） 不要只是辩解

　　70年代初，人们开始对在发展中国家推广并销售婴儿奶粉而感到不安。因为有证据表明，西方跨国公司任意销售的奶粉导致婴儿营养不良。媒介对此已有报道，但那些西方公司却无所反应。

　　1977年，一场著名的“抵制雀巢产品”运动在美国爆发了。美国婴儿奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买“雀巢”产品，批评这家瑞士公司在发展中国家有不道德的商业行为，对此雀巢公司只是当婴儿奶制品问题在1970年第一次被人们提出来时，雀巢公司试图把它作为营养健康问题予以处理，公司提供不少科学和有关的数据分析，但问题并没得到解决，人们因感到雀巢公司忽视了他们合法和严肃的要求而对公司敌意倍增，结果遭到了新闻媒介更猛烈的抨击。整个危机持续了10年之久，直到1984年1月，由于雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规，国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布结束抵制运动。

 

　　（四） 不要保持沉默

　　如果要避免无谓的麻烦，完全可以采用新闻发言人的形式，所有内部的沟通与新闻界的接触都由他来完成。这样不仅能避免因为与外界沟通不足而导致的各种流言的产生，也能给自己树立一种良好的形象。 

　　在2000年搜狐被人传为使用盗版软件时，因公司内部有不得随意接受新闻界的采访的规定，最直接的后果将是导致公司与外界沟通的缺乏，也进一步导致了流言的飞舞——与不发言的目的是为了阻止产生流言的初衷相比，这样的结局显然是搜狐所不愿见到的。

 

　　（五） 不要手足无措

　　许多企业在毫无准备的情况在发生危机，因手足无措，而导致事件的失控，甚至从此走向衰落。
国内三株的案例就是个典型。

 

　　（六） 不要逃避责任

　　企业重要的是一个态度，并且舆论与法律总是保护弱者。如果是可以预见到民事诉讼的损失，企业必须主动表示关注。在事件发生后，即使起因在受害者一方，企业都应该主动承担义务，积极进行处理。一个企业如果有诚意。那么，对或错就变得不再重要。对人们而言，感觉胜于事实。事实上，处理危机时你绝不可以改变已有的事实，但却可以改变人们对事件的看法。

　　强生公司因成功处理“泰诺”中毒事件，获得了当年度美国公关协会颁发的“银砧奖”。由于强生公司在事发后立即收回了芝加哥地区的"泰莱诺尔"药品，公众觉得自己受到重视；反之，如果强生公司一味采取强硬的态度，那么，企业信誉会因人们对中毒的恐惧而遭受巨大的打击。（详细经过见附件中经典案例6）

 

　　（七） 不要反应冷淡

     在东芝事件中，我们可以注意到，在网上对东芝“赔美国人美金，给中国人补丁”进行披露后，东芝就应采取足够的措施预防事件的进一步扩散，但在相当长的时间内东芝对危机的反应相当慢，也非常淡漠，并没有主动与消费者进行沟通。待东芝公司在一周后想起该说点什么。但那时已经错过了危机公关处理中最重要的“前24小时”。其实，就算自己有道理，也至少应该向消费者进行解释说明、以求达成谅解，缓和对立情绪，不使消费者产生受到岐视的感觉。如果东芝能在消费者上网“讨伐”之初就迅速进行沟通，化解矛盾，这件事原本不会成为严重的危机。

　　五、 专家之见

 

   （一）做好危机准备方案
 

    1，对危机持一种正确积极态度；
    2，使公司（组织）的行为与公众的期望值保持一致；
    3，通过一系列对社会负责的行为来建立公司（组织）的信誉；
    4，时刻准备把握危机中的机遇；
    5，组建一个危机管理小组；
    6，对组织（公司）潜在的危机形态进行分类；
    7，制订预防危机的方针和对策；
    8，为处理每一个潜在的危机制订具体的战略和战术；
    9，组建危机控制和险情审核小组；
    10，确定可能受到危机影响的公众；
    11，为最大限度减少危机对公司（组织）声誉的破坏性影响，建立有效的传播沟通渠道；
    12，在制订危机应急计划时，多倾听外部专家的意见，以免再犯同样的错误；
    13，写出书面方案；
    14，对有关方案计划进行不断的试验性演习；
    15，为确保处理危机时有一批训练有素的专业人员，平时应对他们进行专门培训。

 

　　（二）做好危机传播方案

    1，时刻准备在危机发生时，将公众利益放在首位；
    2，掌握对外报道的主动权，以公司（组织）为第一消息发布源；
    3，确定信息发布所需要的媒介；
    4，确定信息传播所需针对的其他重要的外界公众；
    5，准备好公司（组织）的背景材料，并不断根据最新的情况加以充实；
    6，建立新闻发布会和媒介索取最新材料的场所；
    7，在危机期间为新闻记者准备好通讯设备；
    8，设立危机新闻办公室，以接受媒介电话询问，若有必要，可24小时开通；
    9，确保公司（组织）有足够训练有素的人员来应付媒介；
    10，应有一名公司（组织）的高级人员来领导、负责危机小组的管理；
    11，确保危机管理小组能有效的工作；
    12，准备一份应急新闻稿，留出空白，以便在危机发生时，可直接充实并发出；
　　13，确保危机发生期间，通信线路的畅通；

 

　　（三）做好危机的处理工作

    1，面对灾难，应考虑最坏的可能，并及时采取行动；
    2，要一最快的速度来控制危机，调配训练有素的人员对危机进行控制和管理；
    3，要让危机管理人员不断了解危机管理的进展情况；
    4，为危机管理人员设立专用的电话，以应付外面来的电话；
    5，要倾听公众的意见，把握公众情绪，可能的话，通过调查研究来验证公司（组织）的看法；
    6，设法使受到危机影响的公众站在公司（组织）的一边，帮助组织解决有关问题；
    7，邀请公正、权威性机构来帮助解决危机，以便确保社会公众对公司（组织）的信任；
    8，时刻准备应付以外情况，随时准备修改公司的计划，切勿低估危机的严重性；
    9，要善于创新，以便更好地解决危机；
    10，别介意临阵退缩者，因为有更重要的事情需要解决；
    11，把情况准确地传达给总部，不要夸大其辞；
    12，危机管理人员要有足够的承受能力；
    13，处理完危机后，要吸取教训；

 

　　（四）做好危机中的传播工作
 

    1，危机发生后，要尽快对外发布有关背景情况，以显示组织已有所准备；
    2，只有确切了解事故的真实原因后才能对外发布信息；
    3，不要发布不确切的消息；
    4，了解更多事实后再发出新闻稿；
    5，新闻发布会是有效的方法，可以减轻公众电话的压力；
    6，熟悉媒介通常的工作时间；
    7，制订预防危机的方针和对策；
    8，如果新闻报道与事实不符，应及时予以指出并要求更正；
    9，要建立广泛的信息来源，与记者和当地的媒介保持良好的关系，及时通过他们对外发布信息；
    10，要善于利用媒介与公众进行传播沟通，以控制危机；
    11，在传播中要避免使用行话；
　　12，确保公司（组织）在危机处理中，有一系列对社会负责的行为，以增强社会对组织的信任。

　　六、 其它注意事项

 

　　1、 最常见的问题----产品问题及其处理方法

　　在企业危机中最常出现的就是产品质量问题，一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步：一是收回有问题的产品；二是向消费者及时讲明事态发展情况；三是尽快地进行道歉。（企业管理专家汤姆金的看法）

 

　　2、 对出现问题时不仅仅要处理对外的问题，对员工、股东方面也要解决。

　　史克在处理康泰克PPA事件时正是扣住了处理大股东、消费者、经销商、企业员工关系这四大命门，才顺利地度过了危机，并为日后新康泰克的复出创造了条件。 

    史克公司没有因为康泰克和康得的停产而裁掉一名员工，史克开诚布公地告诉员工公司出了什么问题，公司打算怎么解决，员工在公司面临困难的时候可以扮演什么角色？史克领导层做出这样的决策是因为他们认为自己不会在PPA事件中陷得太久，并且坚信熟练的技术工人在日后创造的经济效益高于企业现在留用他们所承受的损失；另一方面，史克公司的产品除康泰克和康得以外，还有芬必得、泰胃美、肠虫清，为了保证这些产品生产的正常进行，史克公司必须竭尽全力稳定人心，把风险控制在有限的范围内。
　　为了说服公司的大股东恢复对公司的信心，继续向公司投资，史克高层把股东请到了生产地点，让他们看到企业的员工都保持着高昂的士气；同时，还从英国和美国的研究总部调来专家论证新的抗感新药的可行性。另外做出一套完整的解决方案，让总部知道公司将如何处理这些棘手的问题，需要总部提供什么资源，而这一切都有科学数据做支持。总部在这一番科学论证中，看到了重新获得的商机，同意继续追加投资。
 

　　股东的信心、充裕的流动资金和良好的商业信誉使得史克在整个过程中并没有出现严重的财务危机。不仅扛住了销毁康泰克所造成的7亿元的直接经济损失，而且还有后续资金进行新药的研发，今年9月重新上市的新康泰克用PSE（伪麻黄碱）代替了PPA，并且用环保性能更好的水溶媒代替了有机溶媒，而史克为此买进的新缓释技术和配套的生产设备总共花费1.45亿人民币。