何鲁敏商战兵法新论

　亚都人工环境科技公司--一家没有任何背景的民办企业，1987年初创时只有借来的5万元资本和租来的一间破旧仓库。6年过去，今日亚都拥有5000万自有资产和300多名员工，亚都被评为北京名牌商标。其崛起之迅速不能不说是一个奇迹。

    回顾亚都的发展历史，总经理何鲁敏最有体会的是——审时度势，抓住时机。

    当年何鲁敏在日本进修的时候，他的日本老板对他说，现在的中国和战后日本非常相象，政策多变，经济秩序不健全，到处都隐藏风险，但是这种环境也蕴育了许多发展的机会。今天象这样能够有机会发展起来的地方只有中国和印度了。

    何鲁敏深以为然。他说，如果亚都诞生在日本或其他工业发达国家，不但在资本占有量上处于劣势，而且劳动生产力低于平均水准，技术开发速度慢、效率低。幸而是在中国，在一个刚刚具备雏形的市场环境中起步，又赶上改革开放的潮流，政府提供一系列优惠政策，才有可能在零的基础上起步。

 

    1990年第十一届亚运会召开前夕，亚都迁入开发区，必须重新注册公司。当时正值清理整顿，注册公司可谓不应天时，不具地利。同时由于迁址招至四面八方的明枪暗箭，亚都被开列了三大罪状：偷税漏税，违法经营，化公为私，任何一条都足以致亚都于死地。在此内外交困危机四伏之际，何鲁敏看到的是，十一届亚运会召开之前，政治上的主导风向是安定团结、稳定人心，如果不能借此时机注册新公司并按期投产加湿器，一旦亚运会开完，各方压力齐下，亚都会被压成粉。于是，亚都上上下下全力投入终于在期限之内达到目标，渡过了这场危机。

    1991年亚都面临极具挑战性的局面。一方面是市场需求大增，产品供不应求；另一方面，企业长期超负荷运转，人员极其疲惫。于是，何鲁敏向全体员工发表了名曰《强各市地起飞》的极具鼓动性的书面演说，道是市场不等人，空着的柜台你不去别人就占住了。在非均衡与积压风险之中两害相权取其轻。只有紧紧抓住机遇强行起飞，靠员工的拼搏和超水平发挥，方能使企业腾飞。

    何鲁敏自谦亚都是盆景企业，社会这个园丁怎么缠铁丝绑木棍，亚都这盆盆景就怎么生长发展。这里面包含的思想，一方面是顺应形势抓住机遇，另一方面就是——因地制宜 扬长避短

    何鲁敏认为：很多合资企业看起来轰轰烈烈，其实赚钱并不多，而且大部分没有落在中国人的口袋里。想要依靠和大款们的合作，完成资本的原始积累过程，其实是行不通的。因此亚都选择了造船下海这一条路，充分发挥和发掘中国现有资源和能力，借鉴外国先进经验，在选择新的经济生长点方面，形成两个原则：

    其一是以用户中心论代替市场导向。因为市场是透明的公开的，你知道市场缺什么，别人也知道。而且在这种竞争中，重要条件如资金、加工能力、廉价劳动力、成本控制等皆为亚都所短，而技术开发能力、创新精神、市场开拓能力、非保守型组织结构等亚都所长却得不到发展。基于这个分析亚都着眼于市场潜在需求，以用户为中心，探讨他们的愿望需求和经济承受能力，开发技术条件允许的新产品，引导消费、开拓市场、推动社会进步。企业也获得更大的超前利润和技术附加利润。因此亚都提出先推出新概念再推出新商品，以科学普及和新观念推广带动新商品销售的方针。

 

    其二是一次走半步。要求每一次新的选择，都包括相当一部分比较熟悉的内容，并使企业原有优势得到相当程度的发挥，不脱离或者不完全脱离自己熟悉的领域，不离开或者不完全离开企业现有优势。

    无论是对企业外部环境的预测，还是对企业内部发展的设计，亚都始终立足于中国国情和现实条件，务求因地制宜、扬长避短。尽管如此，何鲁敏仍不免有一种危机感，因而时时强调——推陈出新 越超自我

    亚都的口号是自己打倒自己！用自己的新产品，打倒自己的老产品，用自己的新思想，打倒自己的老思想，用新的行业优势取代旧的行业优势，用新的管理人员和技术人员代替旧的管理人员和技术人员，用二次创业代替一次创业，用新的亚都战胜老的亚都……只有这样，企业才能得到更迭式的发展。

 

    亚都从诞生之日起，年年把相当于当年营业总额24%的资金，投入到再发展的领域和事业中去。所谓三八投资体制，即8%用于新产品开发，8%用于市场开发，8%用于配套设施和环境支撑体系的投资。其中新产品开发一项所占的比例，不但远远高于我国企业的平均水平--1.56%，也高于工业发达国家的平均水平--3～5%，已经接近国外科技先导型企业的科技投入比率--10～12%。

 

    1990年，何鲁敏在公司内部一片反对声中，重金聘请了被称为中国公关第一人的王力先生策划亚都的公关和产品宣传。后来的事实证明，王力先生的的参与，不仅为亚都带来许多成功的脍炙人口的公关策划活动，而且带来一种新的思想。亚都的不少销售人员接受了新思想的影响和启迪，再加上自己的智慧和经验，成为这个领域的佼佼者。

　　何鲁敏说，一个企业的发展需要不断引进新的思想、新的人才。但是每一次引进必然伴随对原有关系链、利益链的冲击，伴随与原有观念的磨擦。这是一个战胜自我的过程。企业是否愿意、能否随这种冲击和磨擦，在很大程度上决定了企业的命运和前途。

 

　　一个企业最为公众熟悉的一面大约就是它的公关活动和产品宣传了。在这方面，亚都有不少得意之作。何鲁敏认为，一个企业要想在激烈的市场竞争中生存和发展，就必须不断创新，一个基本原则是——避开常规 独辟蹊径

 

　　当亚都还处于起步阶段，知名度远远不够，企业实力也不允许做太大投入时，在王力先生的策划下，亚都别出心裁地采取了一个拜年行动。1991年除夕，一夜之间北京街头的各个公共广告柱上，出现了黄底红字的亚都给您拜年，既适应了当时欢快的节日气氛，又十分亲切新颖。公众反馈证明，这个行动比许多纯商业广告的效果更好，不仅提高了亚都的知名度，而且缩短了亚都同广大市民的距离，为亚都加湿器的畅销奠定了基础。

 

　　1990年底，《北京晚报》登出一篇题为《加湿器也会致病》的文章，说污水加湿可能导致过敏性肺炎。此文一出，亚都加湿器的销量直线下降。但是，亚都的对策不是追究作者、反唇相讥，而是在《北京晚报》同一版面登出一条广告，曰：为什么亚都超声波加湿器配套生产了净水器？为什么亚都公司向公众推荐使用净水器？如果亚都人的踵有商业推销之嫌，请您务必留意1990年12月31日《北京晚报》科学长廊专刊中许先生的撰文，如果使用不当，超声波加湿器也会致病。

 

　　如此一来，不仅平息了各种对加湿器不利的议论，而且突出了亚都加湿器配套齐全的优势。何鲁敏名之曰化患为利，借势反弹。

 

    何鲁敏是那种一望而知很有人物感的人。钻研过《资本论》，熟读过诸子百家，不仅混在谈吐中运用自如，而且得其精髓形成自己的一套，因此特别有主见也特别有主意。何鲁敏一家之言，不可尽信，来都走出的，也只是诸多成功之路的一条。重要的是，我们或许可从中得到启示。