创业企业的快之道与商业价值的创新：王成

　　讲自己的东西容易讲得自我陶醉、自我我投入，如果我超过十分钟的话请提醒我一下，谢谢。

 

　　今天上午很多商业大佬跟我们分享了很多非常重要的观点，小的是美的。我在下面听呢，我感觉到像喝迷魂汤一样。为什么说要像喝迷魂汤一样呢？因为他们都是几百亿的企业了，像潘石屹、像阿里巴巴，而我们还是几千万的企业，然后他告诉我们说，小的是美好的，我就感觉到很郁闷，当然了这也是一种很好的鼓励了，在我看来小也不美、大也不美，什么是美的呢？从小到大的过程是美的。我们很高兴我们凯洛格在处于这个从小到大美的过程当中。

 

　　下面我们来简单看一下凯洛格是做什么的？我们公司一直很低调，所以说商务周刊有很好的星探能力，把我们公司给挖掘出来。凯洛格做什么呢？很难用语言来表述，我都不知道怎么来描述凯洛格是做什么的，甚至我很难用语言来定义凯洛格到底是一家什么公司，是咨询公司吗？是培训公司吗？还是一家什么样的公司？我已经找不出定义来定义我们到底属于什么样的公司。但是呢我们来做什么呢？主要是有一个这样的，我们专注在一个战场上，这个战场就是组织的学习和发展。我相信很多的企业都认为，都有这样的观点，因为企业之间的竞争是人才的竞争。这句话对吗？很对。但是在我们看来这句话只对了一半。有一半是对的、有一半是错的。企业之间的确是人才与人才的竞争，这是对的。但是背后的东西是什么呢？是学习与学习的竞争。为什么说是学习与学习的竞争呢？因为今天是人才明天不一定是人才，就像钱钟书老先生在围城里面所说的，老科学家，老字有定义，一个是指老的科学家，是指这个科学家年龄大了，所以说是老的科学家。另外一个定义是什么呢？老科学的家，就是说他是一个科学家，但是他所掌握的科学都是老的、都是陈旧的。那么在目前来说变化的商业环境之中，很多的知识包括能力，都已经成为不可以再储存的财富，知识越来越像鲜奶一样，如果你不快速学习，你可能今天是人才，明天就不是人才，今天能够胜任岗位的要求，但是明天就不能够再胜任这个岗位的要求。

 

　　我们专注的一个战场就是持续源源不断地给企业提供学习能力，这是我们所专注的战场。我们在个战场上作战我们构筑了三条战线，一条战线就是咨询，我们帮企业搭体系。比如说我们会告诉企业，我们会帮中国移动做，中国移动的企业大学。我们会跟中海油做中海油的企业大学。这是我们的咨询，告诉他们如何让企业具有学习力，如何让企业去更好地学习，这是我们其中的一条战线，咨询这条战线。

 

　　另一块我们还在另一条战线上作战，这条战线就是系统，也就是说借助互联网的技术手段改变过去传统的培训手段和方法。我后面会讲，那么在这一块我们会帮助企业来搭建学习管理系统、才能管理系统和在线学习的平台，运用互联网的技术改变过去的企业的培训。那么很多企业建了系统完了以后，他还缺另外一块最重要的内容，就是内容。所以说建完了高速路上面没有汽车，修完了水管里面没有水，这对企业来说都是一种痛苦，那么建上了学习平台了以后，上面没有好的内容。所以说我们还帮企业提供好的在线的学习内容和课程培训。

 

　　那么凯洛格从2005年开始正式运营，到2007年能发展到这么快，做到2000多万，有一个重要的原因就是我们依托于从服务加产品，用产品来带动我们的营业增长。凯洛格发展的阶段是这样的，2005年是典型的一年、2006年是典型的一年、2007年是典型的一年。

 

　　2005年我们刚初创的时候我们是一个猎人，是非常机会驱动的，因为那时候要生存，所以说什么业务都会去接，到2006年我们就开始转变开始做农民，找准自己的一亩三分地，在哪里去刨坑去精耕细作，但是2006年的时候这一块一亩三分地还是荒地，我们开了一年的荒，然后2007年就迅速结成了很多的果实，让我们2007年有一个爆破的增长。

 

　　那么为什么能够快速成长呢？也取决于我们其中的一个策略，就是我们的灯塔口策略，我们在这三年内，我们基本上只为行业的前五名企业做服务，因为我们公司产能有限，产品也有限，只不到三十人，所以说我们都是在为每一个行业里面的顶级客户，比如说像中国移动，房地产业碧桂园、大众，这些都是我们比较稳固的客户。

 

　　那么另外一块就是我们的专业主义，这是我们公司的企业文化，我们的企业文化概括企业就是专业主义，很多人可以模仿我们的模式，可以模仿我们的很多的其他的东西，但是我们的文化很多企业难以模仿，就是专业主义。

 

　　那么我们给客户到底带来什么样的价值呢？我们的价值所在就是灌能引擎，就是我们为企业去装一个东西，这个东西是什么呢？就是源源不断地推动企业有更多的能力、推动企业去发展。今天上午还有下午很多的商业大佬讲企业是什么？或者说企业的边界是什么，今天讲了很多。企业其实我们来看企业是什么？企业不仅仅是产品与服务的组合，企业更是各种能力的组合。产品与服务背后比拼的是什么呢？是能力，你有没有能力？我们是源源不断地位企业输入这种能力。那么这种能力体现为几种。一个是以学习为中心，每一个员工都希望自己有能够，能够胜任岗位的要求，在岗位上越出色越好。但是怎么才能做到这一点？很多企业就提供培训，所谓的很多的企业的培训都是老板上来讲话，就像中央党校一样，老板讲完话下面就走了，缺乏一个探索的过程，或者说一个培训老师讲完了，老师也走了，也缺乏一个很好的互动的过程，没有真正地以学习者为中心。我们通过互联网、通过培训内容，包括我们的咨询方法，要打破传统的学习的方法，彻底做到以学习为中心，这是一个革命性的实践。

 

　　那么第二点就是网络学习，原来的学习我们去做过很多的调研，然后呢学员就跟我们反映，说我又上了一门课，我说什么感受？我感觉像双规，为什么是双规呢？在规定的教室学规定的课程，没有任何灵活性可言，所以说要网络去学习，打破传统以教室为模式的培训手段和方法，这是我们做得非常强的一点，而且我们有一个平台是可以供企业远程登录，用ASP的方式，就像我今天和魏总讨论的一样，我把我的ASP系统放到你的阿里巴巴行不行？他说可以，这是我今天参会的第二大最重要的收获。

 

　　还有第三个就是行动学习，那原来的培训呢都是学完了就没有任何行动，我们称做叫要上课激动、课下不动。怎么让大家去行动学习，让企业里面产生的知识，衍生的知识，每一个员工头脑里隐藏的知识把它显性化、显性化了以后再结构化，在企业内部去传播，这是我们另外一个方法。

 

　　还有一个成果转换，这个都是比较技术的，但是在我们提供的就是一个灌能引擎。因为时间的关系，很多都不能去往下去细说了。

 

　　那么摆在我们面前最重要的一个挑战是如何，不要成为流星，如何成为一个恒星？也就是说如何从快速成长到持续成长。那么对这两个能不能做到持续成长，可能就是两个纬度。一个纬度你所处的经营区间是否大？还有一个纬度，你内在的能力是否高？那么对于这个两说基本上有四种选择。一种是你企业内在能力也不高，同时经营区间也比较小，这个时候显然你生活在一个不是红海中了，你是生活在一个红色的小河塘里面，会很困难。

 

　　另外如果要是企业的经营区间很大，但是自我能力比较低的话，那是黄色警戒线，你可能随时会被出局，对于我们这些快速成长企业要做的就是快速补充自己的能力。

 

　　那么另一块就是如果你的经营区间很小，你内在能力很高的话，那么你会很痛苦，你是生活在一个小池塘里面的一个大鲨鱼，需要在这里面重新调整、扩展自己的经营区间，跳到海洋中是一个选择，不然的话会很郁闷，是灰色的。那么对于凯洛格来说，我认为我们是生活在一个相对比较好的蓝海之中，因为经营区间足够地大。因为学习来说就是有升学学习，有就业学习，那我们是工作学习，我们细分的和安博有一点类似，他们是在升学领域，我们是在工作领域，这个经营区间是非常大的。

 

　　那么另外一块内在能力是否高，那么凯洛格也在培养自己的内在能力。一个是我们叫三欢喜原则，员工要开心、客户要开心，我们的广泛的合作伙伴也要开心。

 

　　那么留在我们一个思考，我们是一家咨询公司吗？因为到底应该用什么语言来定义我们这一家公司，我们会发现我们不再是咨询公司了，这恰恰是我们的蓝海战略的精髓所在，在蓝海战略里面有一个最终的观点，就是你如何不同产业的元素来找到一个新的蓝海。

 

　　那么我们来看古代都是这样的，比如说像张三丰，张三丰也找到了一个蓝海，他原来是学少林武功的，后来呢融合了道家的思想，把少林和道家融合在一起，是太极拳，是一片广阔的蓝海。那么比如说像爱因斯坦，把物理和数学融合在一起，再加上他艺术家的想象力，也开创了一个新的领域。

 

　　那么对于很多人来说都是这样，我们在讲在哈佛商学院有一个很好的观点叫梅迪奇效应，就是你把不同的东西融合在一起就开发出一个新的东西。那么我们也是，我们把培训的元素扔到咨询里面，然后创造出不同的咨询过程和体验，把咨询的元素就放到培训这个里面去，我们所做的培训和学习活动，和很多的都不一样。同时我们又借助互联网的手段改变传统的学习模式。都是在把不同的东西拿在一起去放到一个点上，梅迪奇效应就出来了，蓝海战略就出来了。就像蓝海战略里面所说的马西团一样，你马西团把歌剧院的东西拿出来放到马西团里面，他的马西团就开创了一个蓝海，和别的马西团都不一样了，他获得了增长。这就叫开创蓝海战略的一个最重要的方式，就是把不同行业的方式嫁接在一起，我们也是在这样做。所以说我不知道我们是一家什么公司，但是我知道，我们已经不是一家咨询公司了。如果有人还对我们说凯洛格是一家咨询公司或者说不凯洛格是一家培训公司，说明对凯洛格没有看懂。在别人看不见我们的时候，我们很低调，同时在别人看不起凯洛格的时候，或者说在别人看不懂凯洛格的时候，恰恰是我们最好的发展时机。等我们长大了，很多人也看不会了，想模仿也模仿不成功了。所以说这个就是很好的一个蓝海的增长曲线。